WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |

«А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного ...»

-- [ Страница 5 ] --

6) изменения в восприятии и настроениях потребителей;

7) новое знание (научное и ненаучное).

Следует отметить, что такая классификация весьма условна. Так, неожиданный успех, который выделен в самостоятельный фактор, мо­ жет рассматриваться и в других классах (например, как новое знание).

Все эти возможности инноваций взаимосвязаны и пересекаются.

Хотя эти источники инноваций и представляют собой только симп­ томы, тем не менее их следует считать надежными индикаторами назре­ вающих изменений, которые менеджеры и специалисты должны свое­ временно заметить.

Неожиданное событие. Самые богатые возможности для эффектив­ ной инновации дает неожиданный успех (табл. 7.4). При этом иннова­ ционные возможности связаны с меньшим риском получения негатив­ ного результата, а осуществление инноваций — менее трудоемко.

Использование лекарств, предназначенных людям, Неожиданный успех Ветеринары обнаружили, что лекарства для людей отлич­ Действия ведущих Создавшаяся ситуация оценена как помеха основной дея­ фармацевтических тельности. Фирмы отказались выполнить заказы ветери­ фирм (Швейцария) наров Действия фирм, Дешево приобрели лицензии у ведущих фирм на произ­ снабжающих лекар­ водство новых лекарств для ветеринарии и организовали ствами ветеринаров их производство Результат Производство ветеринарных медикаментов стало самым прибыльным сектором фармацевтической промышленно­ Неожиданный успех должен быть замечен, и его необходимо отразить в информации, которую получает менеджер. Для анализа новой ситуации и возможности эксплуатации успеха следует привлечь специалистов.

В отличие от неожиданного успеха неудача редко остается незаме­ ченной, но как симптом новых возможностей она воспринимается еще реже. Большинство неудач — это результат ошибок, некомпетентности в планировании или исполнении. Если проект тщательно подготовлен и добросовестно исполнен, но, тем не менее, оказывается неудачным, следует выяснить, почему это произошло: возможно, предпосылки про­ екта не соответствовали реальности.

Следует иметь в виду, что благоприятные инновационные возмож­ ности создают не любые неожиданные события, а только те, которые позволяют использовать имеющиеся в фирме знания и опыт в несколь­ ко иной обстановке. Речь идет не о диверсификации, а о расширении своего поля деятельности.

Несоответствие между тем, что есть, и тем, что должно быть. Несоот­ ветствие между реальностью и представлением о ней, как правило, не появляется в отчетах, которые предоставляются руководителям. Это явление в большей мере качественное, чем количественное, и может выражаться в следующих ситуациях.

Несоответствие между экономическими показателями. Увеличению спроса на продукцию и росту объемов ее производства должен соответство­ вать и рост прибыли. Несоответствие динамики этих показателей в мас­ штабах отрасли или ее крупного сектора свидетельствует о кризисной ситуации. Новатор, заметивший это несоответствие и нашедший новое решение проблемы, может рассчитывать на длительный период успеха.

Как правило, крупные предприятия не скоро осознают, что у них по­ явился новый и серьезный конкурент.

Несоответствие между реальностью и представлением о ней. Данное несоответствие возникает в тех случаях, когда руководители отрасли опираются на ошибочные предпосылки и неверно представляют себе реальную ситуацию. Усилия сосредотачиваются в областях, где поло­ жительных результатов не существует (табл. 7.5).

Суда-контейнеровозы преобразили морские грузовые перевозки Проблема В 1940–1950 гг. в мире обозначился кризис в морских грузовых пере­ возках. Цены на фрахт стремительно росли. Простои в перегружен­ ных портах удлинялись. Между тем судостроение было направлено на совершенствование судов (быстроходность и экономичность) Решение Грузы пакуются в стандартные контейнеры. В порту судно выгру­ жает и загружает контейнеры с грузами. Были созданы суда со спе­ проблемы циальными устройствами для быстрой погрузки контейнеров — кон­ Результат За 30 лет объем морских перевозок возрос в пять раз. Затраты на перевозку грузов сократились на 60 %, а время стоянки в портах — Несоответствие между ценностями покупателя и представлениями о них руководителей. Примеры, когда лидеры считают, что они все знают, а на деле происходит другое — это широко распространенное явление в мире, зачастую обусловленное проявлением интеллектуального высо­ комерия. Японские радиопромышленники в свое время были уверены, что бедняки не могут позволить себе такую роскошь, как телевизор.

Между тем бедняки в США, Западной Европе, Латинской Америке уже показали, что телевидение удовлетворяет запросы, имеющие мало об­ щего с традиционной экономикой домашнего хозяйства. Для бедняков телевизор стал окном в новый мир, а порой и в новую жизнь (пример 7.3).

Важность знания мотивов поведения покупателей Президент одной компании — производителя товаров народного потребления — нанес визит потребителю, 38-летней матери четверых детей, кормящей семью на 50 долл. в неделю. У президента, который неохотно согласился идти, открылись глаза. К его удивлению, женщи­ на сказала, что она редко покупает продукт его компании. Когда она идет на рынок, она видит его продукт и продукт конкурентов. Оба про­ дукта стоят одинаково, но упаковка конкурентов больше, поэтому она обычно покупает продукцию конкурентов, думая, что ее хватит на бо­ лее долгий срок. Однако она даже не подозревает, что расход продук­ ции данного производителя меньше. Интервью с другими потребите­ лями показали, что этот случай не исключение, и президент компании пообещал изменить упаковку товара, а заодно и этикетку, и инструк­ ции к употреблению, и рекламу.



Такой подход предполагает непосредственный контакт с покупа­ телями, что позволяет «подстраивать продукцию» под их потребности и постоянно улучшать свойства товара. Однако для достижения успеха требуется почти маниакальное внимание к деталям.

Потребности производственного процесса. В производственной дея­ тельности часто возникают ситуации, когда «узкие места» технологи­ ческого процесса мешают развитию бизнеса. При этом возникает необ­ ходимость замены слабого звена или перестройки существующего процесса в соответствии с новым уровнем знаний.

В 80-х гг. XIX в. в фотографии было слабое звено — тяжелые стеклян­ ные фотографические пластинки. Концентрация внимания на этом «уз­ ком месте» процесса и соответственно накопление знаний позволили Дж. Истмену, основателю фирмы Kodak, заменить эти пластинки цел­ люлозной пленкой и сконструировать для нее легкую фотокамеру. Че­ рез 10 лет Eastman Kodak завоевала мировое лидерство в фотографии, которое сохраняет и сегодня.

Потребности в совершенствовании производственных процессов могут возникать вследствие демографических ограничений, которые не позволяют обеспечить увеличение спроса на услуги при существующем уровне процесса.

Изменения в отраслевых и рыночных структурах. Кризисные ситуа­ ции, которые время от времени возникают в отраслевых или рыночных структурах, также обеспечивают возможности для инноваций.

Известны следующие показатели грядущих перемен.

Быстрый рост отрасли. Если объем производства в отрасли растет быстрее, чем численность населения или экономика в целом, то струк­ тура отрасли должна измениться. Самые поздние изменения наступят тогда, когда объем выпуска удвоится. Тем не менее существующая дея­ тельность еще приносит эффект, и поэтому никто не склонен от нее отказываться. При удвоении объема производства предприятия отрасли, как правило, перестают понимать потребности покупателя и эффек­ тивно обслуживать рынок.

Сближение (конвергенция) технологий. Соединение нескольких тех­ нологий в одну вызывает крупные изменения в структуре производства.

Революционная микроволновая печь не только готовит. Через нее мож­ но войти в Интернет, чтобы проверить банковский счет, посмотреть TV, послать электронное сообщение друзьям.

Созревание отрасли для ее крупных структурных преобразований. При изменении характера производственных операций создаются условия для структурных изменений отрасли.

Когда наступает кризисная ситуация, предприятия должны срочно действовать: придерживаться прежней стратегии опасно.

Инновации, использующие изменения в отраслевой и рыночной структурах, особенно эффективны, когда на рынке доминирует одна или несколько компаний-производителей товаров и услуг. Они привыкают к многолетнему успеху и заражены высокомерием и поэтому пренебре­ гают новинками фирм, входящих в отрасль. Когда новички осуществля­ ют передел рынка, крупные корпорации и фирмы не могут достаточно быстро и эффективно мобилизовать силы для борьбы.

Демографические изменения. Демографические изменения — числен­ ность населения, его половая и возрастная структура, занятость населе­ ния, уровень образования и доходов и т. д. — очень сильно влияют на объем спроса товаров и услуг, что открывает новые возможности для инноваций (табл. 7.6).

Магазины для обслуживания подростков и молодых людей Демографические В 1949 г. внезапно начался «бэби-бум», который в течение изменения в С Ш А Использование Торговец обувью по фамилии Меллвил в начале 1960-х гг., ситуации Результат Фирма Меллвила стала одной из самых прибыльных во всей Продолжение Через 10 лет другие торговцы осознали смысл происходя­ ситуации щего и также перешли к обслуживанию подростков. Но де­ Изменения в восприятии и настроении населения. Смена настроений в обществе, изменение отношения людей к реальной действительности, создание новых ценностей представляют серьезные возможности инно­ ваций (пример 7.4).

Пример 7. Исследование потребностей людей — успех продукта Глава рекламного агентства У. Бентон (США) купил умирающую издательскую компанию «Энциклопедия Британника» и превратил ее в процветающее предприятие, использовав новое восприятие амери­ канцами собственного социального положения. С начала 1950-х гг. мно­ гие американцы стали относить себя к среднему классу. В результате проведенного опроса людей У. Бентон выяснил, что «средний класс»

означал у многих людей надежду, что их дети добьются успеха в жизни с помощью образования. После этого он стал продавать энциклопедию в розницу родителям детей, впервые в своей семье поступивших в сред­ нюю школу: «Если вы хотите принадлежать к среднему классу, ваш ребенок, чтобы хорошо учиться, должен иметь Британскую энцикло­ педию».

В 1984 г. компания Nike была близка к катастрофе. Ее прибыли заметно упали, поскольку повальное увлечение оздоровительным бе­ гом, на котором поднялась Nike, прошло, а никаких других «фронтов»

для атаки у компании не было. Ее менеджеры не были сильны в мар­ кетинге — они были всего лишь энтузиастами бега.

Но основателю Nike Филу Найту удалось переломить ситуацию:

он пошел по пути сегментации потребителей и превратил марку Nike в мечту.

Наиболее мощной маркетинговой идеей, с которой выступила Nike, были расширение категории и изменение сегментации обуви. В 1985 г.

обувь для баскетбола была просто обувью для баскетбола и ничем боль­ ше. Nike сегментировала потребителей баскетбольной обуви согласно их физическим потребностям и личным устремлениям. Например, тех­ нология в кроссовках Air Jordan предназначена для боковых напада­ ющих, которые после прыжков приземляются с тройной, по сравне­ нию с собственной массой, нагрузкой на стопу и для которых быстрота и точность бросков крайне важны. В то же время кроссовки Air Force спроектированы для другой нагрузки, других потребителей и другого отношения к жизни и спорту.

Стремясь акцентрировать внимание потребителей на новых мар­ кетинговых шагах, Nike сделала свою первую модель Air Jordan яркокрасной. В ответ NBA запретила использовать ее на площадках. Это было похоже на историю с Матиссом. Как-то одна женщина раскрити­ ковала его картину: «Я никогда не видела, чтобы женщина так выгля­ дела!» На что Матисс ответил: «Мадам, это не женщина. Это картина».

Аналогично могла бы ответить и Nike: «Это не кроссовки. Это Air Jordan».

Глубокое понимание реальных потребностей потребителей пришло к Nike с помощью необычного исследования рынка. Каждый дизайнер обуви Nike проводит несколько минут в году в среде целевой аудитоГлава 7. Инновационные организации рии компании: на игровых площадках, на теннисных кортах, в спортив­ ных клубах. Там дизайнеры наблюдают поведение потребителей, а по­ том Nike использует свой масштабный технологический потенциал для создания обуви, отвечающей современным физическим и эмоциональ­ ным потребностям людей, увлекающихся спортом.

Методы анализа демографических изменений общеизвестны, и ква­ лифицированный статистик может представить необходимую инфор­ мацию. Главное — правильная постановка задачи менеджером.

С точки зрения перспектив развития бизнеса важно знать возраст­ ное распределение населения, а в нем крупнейшую и быстро растущую когорту людей. Именно она вызовет резкое изменение преобладающих в обществе потребностей и ценностей. Также следует оценить переме­ ны в распределении групп с определенным уровнем образования, про­ фессиональной квалификацией и т. д.

Настоящее время характеризуется подвижностью социальных при­ оритетов и общественных взглядов, которые меняют стиль жизни, со­ здавая новые возможности для бизнеса. Например, обеспокоенность части населения большим потреблением соли, сахара, консервантов и т. д. привела к преобразованию методов приготовления продуктов питания, изменению их состава и вкусовых качеств. Возросший инте­ рес людей к физическому совершенству способствовал становлению «индустрии здоровья»: производство тренажерного оборудования, со­ ответствующей одежды и обуви, биодобавок, строительство спортзалов, а также научно обоснованных программ рационального питания и т. д.

Однако следует помнить, что в этой ситуации важно различать под­ линные изменения в настроении людей от следования моде.

Особенности инноваций, основанных на новых знаниях. Хотя неопре­ деленность часто воспринимается как отрицательная характеристика, в управлении исследованиями и разработками это синоним возможно­ стей, несущих большую отдачу.

Осуществление инноваций, основанных на новом знании, характе­ ризуется наибольшими затратами времени по сравнению с другими инновационными возможностями. Кроме этого, они требуют сочета­ ния знаний, полученных в разных областях, поэтому инновации, осно­ ванные на новом знании, нуждаются в особых условиях (пример 7.5).

1. Необходим тщательный анализ самого знания, позволяющего со­ здать нововведение, а также социальных, экономических и психологи­ ческих особенностей, связанных с ним. При этом социальный и эконо­ мический анализ важнее, чем технический. Важно выяснить, каких условий недостаточно для успешной реализации идеи. Если невозможно обеспечить все условия, то инновацию следует отложить. Менеджеры должны быть готовы к тому, что бесперспективные проекты нужно бро­ сать без сожаления и что, когда идет п о и с к больших возможностей, высокий процент неудачных проектов - это нормально.

2. Важна четкая ориентация на стратегическое господство на рынке.

Перспективная инновация сразу привлекает конкурентов, и поэтому лидерство должно быть достигнуто быстро, а внедрение инноваций на­ правлено на следующие цели:

. всеохватывающую систему обслуживания потребителей новинки;

. четкую рыночную ориентацию;

. стратегическое поведение, позволяющее быстро адаптироваться к бурным изменениям на рынке.

3. Внедрение инноваций, основанных на знании, прежде всего на­ учно-техническом, требует предпринимательского менеджмента, т. е.

сосредоточенности на специфических требованиях рынка и финансо­ вом предвидении (прогнозирование денежных потоков и будущих по­ требностей в капитале).

Пример 7. Опыт компании Gillette в разработке новшеств В XX в. Gillette принадлежит ведущая роль в о т к р ы т и и «лучшего способа бритья». В лаборатории технологии бритья в Ю ж н о м Бостоне, известной под названием «Мировая столица бритья», сегодня н а к о п ­ лен не имеющий аналогов объем информации. Gillette постоянно тес­ тирует новые продукты не только на специальном высокотехнологич­ н о м оборудовании, которым располагает исключительно она, но и на людях: сотни добровольцев приходят сюда каждый день, чтобы побриться во имя науки.

Накопленные знания о науке бритья позволяют Gillette постоянно изобретать и успешно выводить на р ы н о к новые продукты. В течение прошлого десятилетия к о м п а н и я вышла на р ы н о к вначале с бритвой Atra Plus с двигающейся г о л о в к о й и смазывающей п о л о с к о й, затем с лезвием Sensor, которое приспосабливается к форме лица, достигая результата «лучше для мужчины нет», и, наконец, с Sensor Excel с м и к ­ роволокнами, которые растягивают кожу, делая бритье еще более глад­ ким. Следующий шаг - запуск нового поколения бритв Mach 3 в 70 стра­ нах мира. К а ж д ы й последующий продукт был лучше предыдущего и стоил дороже. Это принесло к о м п а н и и более 30 млрд долл. рыночной стоимости.

7.4. Поведение фирм на рынке Выделяют пять типов предприятий, осуществляющих изменения, в зависимости от следующих факторов:

. новизны отрасли (новая, перспективная, зрелая);

. масштабов изменений;

. размера организации;

. величины расходов на НИОКР;

. масштаба выпуска продукции: массовое (крупносерийное, серий­ ное), мелкосерийное, единичное (опытное и экспериментальное);

. качества продукции;

. уровня конкуренции, и др.

Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна.

Венчурные фирмы как правило, неприбыльны. Часто они являются дочерними у более крупных фирм. Из-за малого количества сотрудни­ ков на венчурных предприятиях функции инновационного менеджмен­ та выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашен­ ным специалистом со стороны, например из консалтинговой фирмы.

Краткая характеристика типов конкурентного поведения Венчурное Малые фирмы с гибкими и мо­ Не занимаются организацией бильными структурами работают производства продукции, а пе­ (venture) на этапах роста изобретатель­ редают свои разработки дру­ Эксплерентное Среднее или малое предприя­ Отличаются целеустремленно­ (explorative) тие выходит на рынок с прин­ стью, высоким профессио­ ципиально новым продуктом, нальным уровнем сотрудников Виолентное Крупные компании, осуществ­ Фирмы обладают крупными (violent) новой продукцией, опережают предприятий, полнотой ассор­ конкурентов за счет серийно­ тимента. Их отличает большие масштаба. Им свойственно си­ ство, маркетинг и сбытовые Патиентное Крупные, средние, малые пред­ При специализированном про­ (patient) Коммутантное Малые предприятия осуществ­ Удовлетворяя локальные по­ (commute) ляют распространение нов­ требности местных рынков или шеств, созданных другими ин­ даже индивидуальный спрос, новационными организациями, «связывают экономику на всем приспосабливая их к требова­ пространстве», что способствует Фирмы-эксплеренты создают радикальные нововведения. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы рынка или открывают перед потребителями новые возможности. В Рос­ сии питомником фирм-эксплерентов выступает оборонный комплекс.

Даже спустя 10 лет после конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства.

Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, полу­ чаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Организациями-эксплерентами могут быть венчурные фонды (вне­ шние венчуры), технологические центры и парки, осуществляющие 196 Глава 7. Инновационные организации множество инновационных проектов, только незначительная часть ко­ торых приносит успех, что тем не менее оправдывает этот рискованный бизнес.

Менеджеры венчурных и эксплерентных фирм должны владеть аза­ ми эвристики, социальной психологии, психологии нововведений, прогностики, теории кризисов. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию: либо сформировать четкую специализацию, либо осуще­ ствить масштабные инвестиции в производство, управление и сбыто­ вую сеть.

Виоленты занимаются программно-целевой научной деятельностью, результаты которой предсказуемы, поэтому, несмотря на то что они подвергаются критике за консерватизм и бюрократизацию, именно они вы­ ступают стержнем современной экономики. Так, хотя от общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2 %, но именно они создают 30-50 % валового национального продукта и вы­ пускают более половины всей промышленной продукции.

Для этих компаний жизненно важное значение имеет постоянное усо­ вершенствование продукции и сокращение издержек на ее производство за счет перехода на ресурсосберегающие технологии. Успех на рынке обус­ ловливается взаимосвязанными инвестициями в трех направлениях:

. создание крупного производства;

. создание общенациональной, а затем и интернациональной мар­ кетинговой и сбытовой сети;

. создание эффективного управленческого аппарата.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены и они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фарма­ цевтике и т. д. В зависимости от динамики развития выделяются следу­ ющие типы виолентов (табл. 7.8):

. «гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый ди­ намичный тип развития. Это фирмы с четким производствен­ ным профилем и малой диверсифицированностью; относятся к технологическим лидерам. Механизм самоускоряющегося роста начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам (например, програм­ ма Windows корпорации Microsoft);

. «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширен­ ной диверсификацией, компенсирующей потерю позиции лиде­ ра в отрасли. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наи­ большую выгоду. Изобретения и разработки становятся коммерПоведение фирм на рынке чески выгодными лишь при массовом тиражировании и при глу­ бокой диффузии, т. е. применении в разных областях. Фирма со­ здает специальные структурные звенья стратегической разведки, следящие за продвижением и коммерциализацией чужих изоб­ ретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по воз­ можности превосходящих оригинал, что позволяет снизить зат­ раты на НИОКР;

• «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших дина­ мику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсифика­ цией и распыливших силы.

Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития ность пребывания на стадии 2. Рост компании Быстрый, но не Средний, но ус­ Отсутствует и его устойчивость устойчивый тойчивый в другие отрасли и подотрасли) 4. Инновационная Лидер по ряду Лидер по одному- Нарастание тех­ активность направлений зарубежных филиалов 7. Типичная страте­ Метод «самоуско­ Тактика «ловкого Дезинвестиции ренции сегментов рынка 198 Глава 7. Инновационные организации При специализированном производстве запас конкурентоспособ­ ности товара у патиента обеспечивается потребительской ценностью товара и полным соответствием ожиданиям потребителей. При этом п а т е н т использует не только различия в потребительских свойствах товара, но и в сервисе и рекламе. Занятая узкая ниша должна отличаться устойчивостью и обособленностью, что достигается за счет уникального технологического опыта, особой сбытовой сети, исторического престижа марки, поэтому изменение производственного профиля предприятия почти невозможно, а развитие фирмы может осуществляться по двум направлениям:

. стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;

. смена стратегии и превращение в крупного виолента, в том числе за счет поглощения более крупной фирмой.

Особенности современного рынка таковы, что крупные предприя­ тия не могут удовлетворить все потребности потребителей, поэтому предприятия-коммутанты, удовлетворяя локальные и групповые по­ требности покупателей местных рынков или даже индивидуальный спрос, «связывают экономику на всем пространстве». Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Коммутанты также активно содействуют диффузии нововведений за счет имитационной деятельности и предоставления новых видов услуг, созданных на базе новых технологий. Во всем мире подражание - одна из распространен­ ных сфер малого бизнеса, дающая возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм и делающая их доступными массовому потребителю.

Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм - считаются одной из разновидностей фирм-коммутантов.

Это связано с рядом причин. Во многих отраслях промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. Незначительное добавление в модель или конструкцию уже не позволяет обвинить фирму в нару­ шении прав предприятия - создателя оригинала. В других отраслях (например, в фармацевтике и электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. После окончания сро­ ка действия патента мелкий коммутант-подражатель получает значи­ тельные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, вывед­ шей продукт (например, медицинский препарат) на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационно­ го поведения приведены в табл. 7.9.

7.4. Поведение фирм на рынке 200 Глава 7. Инновационные организации Главное отличие инновационных организаций связано с повседнев­ ной ориентацией на изменения в производимых продуктах и услугах, технологиях, управлении и т. д. Только весьма ограниченное количество компаний или фирм можно назвать инновационными или обновляющи­ мися. Их особенность заключается, во-первых, в особом понимании сущности инноваций, во-вторых, в формировании высокоэффективного инновационного менеджмента.

Основным ориентиром при создании инноваций служит рынок.

В инновационных организациях поощряется выдвижение идей, но они со временем должны приобрести очертания конечной продук­ ции, и возникает необходимость рыночной оценки реальности каж­ дой идеи.

В инновационных организациях действует отлаженная система со­ здания новинок и поставки их на рынок. К ключевым факторам успеха инновационных организаций относятся:

. превосходство товара по отношению к имеющимся на рынке;

. лучшее понимание рынка;

. высокая согласованность научно-исследовательских и опытноконструкторских работ с производством.

Инновации обеспечивают изменения в экономике и социальной среде, так как за счет них лучше и дешевле удовлетворяются обычные потребности людей. Некоторые инновации обеспечивают удовлетво­ рение потребностей, которые человечество и не осознавало. Измене­ ния, которые происходят под влиянием инноваций, позволяют обще­ ству тратить имеющиеся ресурсы более эффективно, чем в предыдущее время.

Опыт многих фирм показывает полезность анализа социальных, эко­ номических и технических условий, который может выявить новые воз­ можности для инноваций. Руководители современных предприятий понимают важность аналитической работы. Большинство фирм содер­ жит крупные подразделения, занимающиеся такими исследованиями.

Существует масса стандартных и эвристических методов анализа. Но выявление возможностей для будущего успешного бизнеса представля­ ет особую сложность и носит творческий, личностный характер, поэто­ му очень важно привлекать к этой деятельности талантливых специали­ стов из разнообразных сфер деятельности.

Работа по обнаружению возможностей преобразования производ­ ства нуждается в большом количестве фактов, вытекающих из сопостав­ ления разнообразных экономических показателей, поставленных цеЗадание для самостоятельной работы лей и достигнутых результатов, из объяснения причин, почему планы не удалось реализовать и многого другого. Вообще требуют изучения все необычные факты, связанные с реализацией товаров и услуг, с изме­ нением поведения потребителей и т. д.

Определяются семь основных источников инноваций или условий их появления: неожиданное событие (успех, неудача, событие во внеш­ ней среде); несоответствие или несовпадение между реальностью и ее отражением в наших мнениях и оценках; потребности производствен­ ного процесса; изменение в структуре отрасли и рынка, «захватившее всех врасплох»; демографические изменения; изменения в восприятии и настроениях потребителей; новое знание (научное и ненаучное).

Контрольные вопросы 1. Каковы характерные черты инновационной или обновляющейся организации? Какую инновационную организацию вы могли бы привести в качестве примера? Почему вы считаете ее инноваци­ 2. В чем состоят особенности управления процессами создания инноваций?

3. Какие факторы обеспечивают успех инноваций?

4. Как вы понимаете такое определение термина «инновация», как «новая ценность»?

5. Почему результатом инноваций считается «новое богатство»?

6. Что служит главным ориентиром при создании инноваций? По­ 7. Каковы основные источники инноваций? Какие примеры вы можете привести?

8. Какие типы поведения организаций на рынке вы знаете?

9. Какой пример эффективной инновации, о которой вы знаете, вы можете привести? Что способствовало ее появлению?

Задание для самостоятельной работы Изучите ситуацию и выполните задание.

Бутик-отели, или, как их еще называют, дизайнерские отели, уже давно существуют во всех крупных городах и на популярных курортах мира. Главная особенность дизайнерского отеля заключается в его уникальности. Он заду­ мывается и создается как объект современного искусства, где все — от плаГлава 7. Инновационные организации нировки комнат до мельчайших аксессуаров интерьера — разрабатывает один, как правило именитый, дизайнер. И лучшими считаются те, где с безупреч­ ным вкусом подобраны и цвет, и свет, и фактура, и звуковое оформление каждого отдельного помещения. Этого нельзя сказать о традиционных отелях мировых гостиничных сетей, в которых все комнаты похожи друг на друга, и, проснувшись, не сразу понимаешь, где находишься: в Риме, Париже или в Лондоне. Такое полное единообразие якобы позволяет путешественнику чув­ ствовать себя повсюду как дома.

Один из самых эксцентричных дизайнеров – Филипп Стар, который за свою четвертьвековую карьеру спроектировал практически все – от зубной щетки до жилых кварталов. Его отель Sanderson опьяняет своей чувственной атмосферой. При входе – красный диван в форме губ в стиле Сальвадора Дали. Просторное лобби с открытой планировкой, натуральный деревянный пол, светлые стены прикрыты белой прозрачной вуалью. В общей гостиной вся мебель абстрактных форм, гнутые стулья из африканских пород дерева, диваны с позолоченными спинками в форме лебедей и висячие кресла в виде сферы. А сюрреалистические портреты напоминают постояльцам, что ко всему в этой жизни нужно относиться с юмором. Занавеси из легкой ткани и фиоле­ тового бархата отделяют одно помещение от другого, создавая многослойное пространство: невозможно угадать, какие ощущения охватят вас в соседней комнате. «Французские» окна во всю стену делают спальни как бы прозрач­ ными и открытыми. А в ванной стеклянная раковина, полки, шкаф с легки­ ми белыми занавесками создают ощущение хрустальной прозрачности. А еще в отеле Sanderson есть лифт, синий и мерцающий. Войдя внутрь, как будто попадаешь в звездное небо, отчего у впечатлительных клиентов может даже закружиться голова… В 1998 г. в Осаке Киош Такейямо реализовал самый авангардный проект отеля в стиле минимализма, выполнив его из цемента. Он серый изнутри и снаружи, без каких-либо архитектурных излишеств.

Дизайнерские новшества получили свое воплощение и в концепции «артотелей», придуманных в Германии архитекторами Йоханной и Гернотом Нальбах. Каждый такой отель – это музей одного художника плюс интерьеры, оформленные известным дизайнером. Уникальность Hotel im Wasserturm (Кельн) с работами Дональда Джадда определяется еще и тем, что расположился он в старой водонапорной башне, сооруженной 130 лет назад. Приоритетной фор­ мой дизайна стал круг: стены, светильники, сантехника – все это мир боль­ ших и маленьких окружностей. О том, что гость находится в водонапорной башне, напоминают только специально незадекорированные стены и час­ тично сохраненные трубы.

Самый амбициозный (а порой казавшийся даже абсурдным) проект – это Hotel Puerta America, над созданием которого трудилось 18 знаменитых ди­ зайнеров. Каждому из них была предоставлена абсолютная свобода самовы­ ражения в создании интерьера. Так, Рон Арад совместил ванну и кровать, выкрасив это странное сооружение в кроваво-красный цвет и установив его посреди номера. Создается впечатление, что архитекторы совсем не думали о публике, а занимались реализацией своих самых дерзких идей. В результате Hotel Puerta America – огромное эклектичное здание, похожее на многоэтаж­ ный магазин.

Но за оригинальностью истинные дизайнеры не забывали и о содержании – о комфорте и высоком уровне сервиса. Например, в новом парижском отеле Sezz нет консьержек, вместо них гость может в любое время вызвать по теле­ фону личного ассистента. В гостинице Bel Ami у специального «консьержа по культуре» всегда можно узнать, какие рестораны сейчас считаются самыми модными и ожидаются ли распродажи в ближайших бутиках.

Как вы думаете, можно ли отнести отели-театры к инноваци­ онным организациям и могут ли традиционные современные отели быть инновационными? Заполните таблицу.

Факторы инновационного Современные отели Отели-театры Производство превосходного това­ ра или услуги Обеспечение глобальной концеп­ ции продукта (услуги) Обеспечение сочетания маркетин­ говой концепции развития и к о н ­ цепции «технологического протал­ кивания»

Проведение интенсивного первич­ ного анализа Реализация стратегии нового про­ дукта (услуги) Обеспечение межфункциональной координации Наличие маркетинговых ноу-хау Отношение к информации как к сво­ бодному ресурсу Поддержка руководства Соединение технологического и ком­ мерческого эффектов Роль фактора времени Литература 1. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию:

пер. с англ. М.: И Н Ф Р А - М, 2002.

2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2000.

3. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной кор­ порации. М.: Дело ЛТД, 1993.

4. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, С.Ю. Ляпина. М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ.: учеб. пособие.

М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

6. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптималь­ ные решения / пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

7. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура:

пер. с англ. М.: ГУ-ВШЭ, 2000.

8. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер с англ. / под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

9. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: пер. с англ. / под ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2004.

10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: пер.

с франц. СПб.: Наука, 1996.

1 1. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование: пер. с англ. М.: Про­ гресс, 1977.

12. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.

13. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.

14. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта: пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге, 2001.

15. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менедже­ ров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Современное управление: энциклопедический справочник: в 2 т. М.: Издатцентр, 1997.

17. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: сокр. пер.

с англ. М.: Экономика, 1989.

18. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: кон­ цепции и ситуации: учебник для вузов: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

19. Управление исследованиями, разработками и инновационными проек­ тами / С.В. Валдайцев, О.В. Мотовилов, Н.Н. Молчанов и др.; под ред.

С.В. Валдайцева. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 20. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ.

М.: Альпина Паблишер, 2002.

21. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: пер. с англ.

М.: Прогресс, 1987.

ИННОВАЦИОННЫЕ

ОРГАНИЗАЦИЙ

8.1. Стратегический подход — основа инновационного Совершенствование деятельности промышленных предприятий крайне важный фактор выхода экономики России из кризиса. Но, к сожа­ лению, за заботами о выживании вопросы развития предприятий зача­ стую уходят на второй план. Хотя, как показывает практика, такой подход резко ограничивает и возможности самого выживания. Современным инструментом менеджмента организации в условиях нарастающих из­ менений во внешней среде выступает методология стратегического управления.

Стратегия организации - это генеральный план действий, опреде­ ляющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организа­ цию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Модель стратеги­ ческого инновационного менеджмента представлена на рис. 8.1.

Принципы общей экономической стратегии предприятий вырабо­ таны на основе опыта компаний - лидеров бизнеса и представлены следующими положениями:

. стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения;

. стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;

. стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переори­ 206 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций. стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управ­ Рис. 8.1. Модель стратегического инновационного менеджмента На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая организация, имеющая соответ­ ствующее число специализированных бизнес-подразделений. На от­ дельно взятом рынке конкурируют не сами корпорации, а их соответ­ ствующие бизнес-подразделения, поэтому, рассматривая фирму как корпорацию, практически невозможно указать ее конкретных конку­ рентов. Этим объясняется отличительная черта корпоративных стра­ тегий — их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном ка­ честве.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятельности.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.

Функциональные стратегии определяют направления действий в та­ ких функциональных сферах организации, как инновации, финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, науч ноисследовательские работы и т. п. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны, скоординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успешной реализации деловой стратегии.

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе на­ правлений и определении масштаба предполагаемых изменений. П р и этом их желаемые темпы и масштабы зависят от научно-технического потенциала предприятия, состояния внешней среды, инновационного климата.

8.2. Инновационный потенциал организации Любое изменение в организации связано с выявлением проблем раз­ вития фирмы и формированием видения будущего организации, кото­ рые невозможны без оценки имеющегося потенциала.

Потенциал организации - это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т. д. Для его оценки может использо­ ваться методика SNW-анализа (выявление сильных, нейтральных и сла­ бых сторон организации по всем видам и областям деятельности).

Любые изменения, связанные с совершенствованием технико-тех­ нологического уровня производства, освоением производства принци­ пиально новой продукции, изменением направления бизнеса основа­ ны прежде всего на определении и н н о в а ц и о н н о й составляющей имеющегося потенциала. П р и этом следует различать:

. научно-технический потенциал;

. инновационный потенциал.

Если научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изоб­ ретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационный потен­ циал - степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), к а к «своего» (созданного своими силами в подразделениях Н И О К Р ), так и «чужого» (приобретенного в виде па­ тентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т. д.).

Оценка инновационного потенциала основана на следующих поло­ жениях.

1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является к о м ­ плексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба 208 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций производства и т. д. Например, такие показатели деятельности, к а к к о личество патентов, затраты на Н И О К Р, затраты на п о к у п к у лицен­ зий на изобретения и ноу-хау, времяемкость внедрения новшеств и т. д., будут важны для оценки инновационного потенциала крупной компа­ нии-лидера, но не будут отражать возможности небольшой фирмы. Та­ к и м образом, для каждой организации должен быть разработан свой состав показателей, характеризующих инновационный потенциал.

2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсо­ лютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показа­ телей организации с соответствующими характеристиками инноваци­ онного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т. д.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т. е. оценка проводится как непосредственно подразделений Н И О К Р, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т. д.

Выделяются следующие блоки оценочных показателей:

. продуктовый;

. ресурсный;

. управленческий;

. организационный.

В качестве базовой оценки для промышленного предприятия высту­ пает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научнотехнический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе дина­ м и к и следующих показателей:

. удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на. удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам. удельный вес конкурентоспособной продукции;

. уровень обновления ассортимента продукции;

. удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т.д.

В целом данный блок должен показать, насколько организация «при­ выкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целе­ направленный и системный характер.

Анализ других блоков необходим в том случае, если появились ка­ кие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится к о н ­ курс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит выпус­ ка новой продукции или ее удельный вес крайне незначителен и т. д.

Функциональный блок определяет инновационные возможности мар­ кетинга, Н И О К Р и производства, эффективность их взаимодействия.

Группа показателей по данному блоку представлена в табл. 8.1.

Показатели, характеризующие инновационный потенциал Затратные Удельный вес затрат на Н И О К Р в объеме продаж (наукоемкость выпускаемой продукции) показатели Показатели, ха­ Показатель инновационности ТАТ — период времени с рактеризующие момента осознания потребности или спроса на новый про­ динамику и н н о ­ дукт до момента его отправки на рынок или потребителю вационного про­ в больших количествах. (Термин «ТАТ» был впервые ис­ цесса пользован японскими компаниями и происходит от аме­ риканского словосочетания «turn-around time» (успевай по­ ворачиваться). Фирме Matsusita — производителю цветных Длительность процесса подготовки производства нового Длительность производственного цикла нового продукта Удельный вес инициативных разработок подразделений Показатели Показатели динамики обновления продукции (удельный обновляемости вес продукции, выпускаемой от 2-х до 10 лет в общем объ­ Количество приобретенных (проданных) новых техноло­ 210 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для созда­ н и я и внедрения новшеств:

• материально-технические ресурсы — совокупность средств научно-исследовательского труда (в том числе научное оборудование, приборы и установки, экспериментальные лаборатории, вычис­ лительные центры и т. д.), их структура и эффективность исполь­. трудовые ресурсы: численность и структура кадров подразделе­ н и й Н И О К Р ; удельный вес высококвалифицированных рабочих в структуре промышленно-производственного персонала; состав и квалификация руководителей подразделений; удельный вес работников - инициаторов новшеств; удельный вес работников, участвующих в программах по обучению, переподготовке и п о ­ вышению квалификации и т. д.;

. информационные ресурсы: доступ к базам данных научно-техни­ ческой информации, прежде всего к заявкам на изобретения, вы­ данным патентам, публикациям о проводимых Н И Р в отрасли и. финансовые ресурсы: доля направляемых денежных средств на раз­ витие; обеспеченность затрат на Н И О К Р собственными средства­ м и ; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эф­ фективность; максимально в о з м о ж н ы й объем долгосрочных привлеченных средств для инновационных целей и т. д.

Управленческий блок определяет эффективность деятельности руко­ водителей всех уровней по управлению процессами создания и реали­ зации инноваций:

• общее функциональное и проектное руководство: отклонения в сроках, затратах, результатах осуществляемых инновационных про­ ектов; удельный вес времени на согласования в общей продолжи­ тельности процесса принятия решения о нововведении и т. д.;

. стиль управления: целенаправленная работа с персоналом по разъяснению целей нововведений, методов их реализации, системы сти­ мулирования и т. д.; наличие на предприятии системы по работе с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др.

Организационный блок характеризует соответствие организационной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее об­ щем виде как:

. удельный вес подразделений, участвующих в инновационной де­ ятельности, состав и количество исследовательских, конструк­ торских и других научно-технических подразделений, экспери­ ментальных и испытательских комплексов;

наличие обособленной структуры управления инновационной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, за­ нятых использованием новых технологий и созданием новой про­ д у к ц и и ; состав и число творческих, инициативных временных бригад и групп, стратегические альянсы.

эффективность коммуникационных связей в системе « Н И О К Р производство - маркетинг», и т. д.

Перечень показателей на практике может изменяться, дополняться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации (предприятие, научно-исследовательский институт, венчурная фирма и т. д.).

Анализ инновационного потенциала организации используется для формирования стратегии предприятия и определения его рыночной перспективы.

8.3. Оценка инновационного климата Оценка внешней среды организации для инновационных целей, к о торую называют также «инновационным климатом», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно-технической де­ ятельности. Группы факторов внешней среды приведены в табл. 8.2.

1. Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, ме­ дицинскому и культурному комплексам в регионе) 2. Коммуникационная сфера (доступ к информаци­ онным ресурсам, связь) 3. Природно-географические условия (доступ к сы­ рьевым, топливным, энергетическим и материальнотехническим ресурсам, транспорт) 4. Технологическая и научно-техническая сфера (ры­ нок разработок и научно-технической информации, наличие Н И И, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и др.) 212 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций 5. Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на феде­ ральном и региональном уровнях, наличие заинтере­ сованных в инновационных разработках инвесторов) 6. Политико-правовая сфера (федеральные и регио­ нальные планы и программы, законные и подзакон­ ные акты в области научно-технической и иннова­ ционной сферы) 7. Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка) 8. Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специали­ стов, менеджеров, высококвалифицированных рабо­ чих и т. д.) Итоговая оценка состояния инновационного климата Содержание оценок: 5 — отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал; 4 — состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала; 3 — состояние ненадежное, нет угрозы, но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменени­ ями; 2 — состояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 — угроза для инноваций.

Оценки влияния каждого фактора, которые изменяются в пределах от «1» (угроза для инновации) до «5» (отличная возможность для ново­ введений), а также степень значимости каждого фактора определяются на основе метода экспертных оценок.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможно­ сти и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприя­ тия.

8.4. Виды инновационных стратегий Инновационная составляющая присутствует в стратегиях любого уровня. Более того, такая базовая стратегия, как создание нового рынка, представляет собой собственно инновационную стратегию (табл. 8.3).

На уровне функциональной деятельности стратегии имеют четкие ин­ новационные цели и являются инновационными стратегиями (табл. 8.4).

8.4. Виды инновационных стратегий 214 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций Цель наступательной стратегии заключается в занятии лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы:

эффективная инновационная деятельность;

руководство фирмы, склонное к новым идеям;

хорошее знание рынка;

эффективный маркетинг;

сотрудники творческого склада;

возможность распределения риска.

Главное условие наступательной стратегии - технологический р ы ­ вок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет г и б к о й органи­ зационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов (пример 8.1).

Пример 8. К о р п о р а ц и я Сanon действует уже более 50 лет. К созданию соб­ ственных копировальных м а ш и н она приступила в 1962 г., использо­ вав известный п р и н ц и п электронной фотографии. Для формирования портфеля н о в и н о к ушло около 10 лет. Сanon обеспечивает себе н и ш у на очень тесном я п о н с к о м и мировом рынках не только за счет каче­ ства и надежности п р о д у к ц и и, но и за счет постоянного внедрения новинок. Главное п р и создании рынка - привитие потребителю тяги к совершенству. Каждая н о в и н к а должна потребителю облегчить труд, ж и з н ь и обеспечить ему э к о н о м и ю денег, места и времени.

На формирование портфеля новинок корпорация тратит около 1 млрд долл. в год, имеется несколько исследовательских центров, в которых работают более 5 тыс. человек. Технические достижения с к р ы т ы от потребителя и внедряются по мере их «рыночной готовности».

Сanon последовательно улучшала копировальные м а ш и н ы и со­ здала модель цветного копирования с колоссальным набором услуг, превративших агрегаты в типографию и узел компьютерной связи. Со­ ставные элементы копировальной м а ш и н ы постоянно преображают­ ся, обретают новое качество и поднимают машину на новый техниче­ с к и й уровень. Она становится меньше по габаритам (мини-аппараты по размеру не больше атташе-кейса), быстрее в работе (скорость пре­ вышает 100 к о п и й в минуту), проще в управлении и обслуживании, улучшается качество изображения.

П о м и м о этого, существует целая стратегия по запчастям и к о м п о ­ нентам, программному обеспечению и т. д., привязывающим потреби­ теля именно к Сanon. Эта фирма знает лет на 5 - 7 вперед, чем удивит покупателя и удержит его.

216 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям о н и способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты.

Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превыша­ ющего потребности текущего производства. Ф и р м а для реализации новшества использует различные формы предприятий (виоленты, патиенты, венчуры и т. д.).

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на Н И О К Р, к а к правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обла­ дает повышенным риском, который может быть следствием:

. технических неудач;

. плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

1. Создание нового рынка - достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не и м е ю щ и й аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подраз­ делением Н И О К Р, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направ­ лены на выполнение перспективных фундаментальны способ­ ствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением п р и этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55 % рынка. Вопреки расхожим представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров - дело более рискованное, чем самостоятель­ ная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непре­ менно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.

2. Приобретение компаний - стратегия, предполагающая поглоще­ ние фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разра­ ботки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженернотехнические работники, имидж на рынке и т. д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расши­ рение своего рынка.

3. Разбойничья стратегия - стратегия, сущность которой заключа­ ется в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристи­ к и, что уменьшает общий размер рынка. Например, предлагается новая электрическая лампочка, срок работы которой в несколько раз больше обычной. Это приводит к тому, что уменьшается потребность в лампоч­ ках и действующим заводам становится невыгодно ее выпускать, тогда как создавшей ее фирме обеспечены лидирующие позиции на рынке.

Другим примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») — страте­ гия, заключающаяся в совершенствовании производственных техноло­ гий и качества благодаря высокообразованному и профессионально под­ готовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства (пример 8.2).

Пример 8. Использование традиционной стратегии в японских компаниях Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно и даже ежечасно осуществляют мелкие улучшения во всем, что касается их производственного процесса. Это происходит в рамках нового подхода к организации управления и производства. На японских заводах при­ нята ячеечная компоновка оборудования и бригадная организация труда.

Многие решения принимаются самими рабочими, и они могут остано­ вить конвейер при нарушении качества продукции или неполадке обо­ рудования.

В Японии, а затем и в странах Западной Европы широко распрост­ ранены «кружки качества» — дискуссионные группы, регулярно про­ водящие свои заседания по проблемам качества продукции. В их со­ став входят рабочие, может входить инженер, специалист по контролю и т. д. Они возникли в 1980-х гг. в японской компании Toyota Motor Corp.

Широко поощряется рационализаторское движение. На предприя­ тиях Toyota на одного занятого приходилось 35 рацпредложений, из которых 95 % были внедрены. За счет мелких улучшений в компании была снижена на 10 % себестоимость изготовления модели.

Когда в General Motors осознали, сколь сильно они отстали в обес­ печении эффективности производства от японских автомобильных ком­ паний, то сочли необходимым вложить миллиарды долларов в новей­ шие высокоавтоматизированные производственные линии. Между тем за период проектирования, установки и наладки этого оборудования японские фирмы еще более улучшили показатели производительности за счет политики непрерывного совершенствования. Более того, поне­ сенные ими затраты были значительно меньшими, поскольку дело ка­ салось лишь выработки предложений на уровне цеха по более эффек­ тивному выполнению отдельных операций. Большинство внедренных 218 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций ими усовершенствований появилось именно благодаря регулярному обсуждению проблем и поиску решений в рамках кайзен-групп.

На рис. 8.2 показан эффект, оказываемый политикой «кайзен» на рост производительности по сравнению с возможностями традицион­ ного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основан­ ных на технологических решениях рывках. Следует также отметить, что если западные методики влекут за собой многочисленное сокращение штатов, то путь поступательного повышения производительности ас­ социируется главным образом с повышением спроса и выпуска при ес­ тественном сокращении численности персонала.

Рис. 8.2. «Кайзен» – непрерывное совершенствование 5. Стратегия сравнительных преимуществ — стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких то­ варов, без ухудшения характеристик базового изделия (например, про­ изводство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами).

Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

6. Лицензионная, или имитационная, стратегия — стратегия, при ко­ торой новая технология или продукт приобретаются у других предпри­ ятий, например, путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицен­ зия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монополь­ ную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необхо­ димы высокий технологический уровень производства, профессиона­ лизм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку (пример 8.3).

Пример 8. Ведущий российский производитель корпусной мебели компания «Шатура» заключила контракт с немецкой фирмой Siempelkamp кон­ тракт на покупку технологии и оборудования для производства и ла­ минирования древесно-стружечных плит (ДСП). Приобретение это обошлось в 12,5 млн долл., но в результате уже в 1997 г. оборот ком­ пании вырос в четыре раза и достиг 8 млн долл. «Шатура» превратилась в лидера отрасли. По подсчетам специалистов из Ассоциации пред­ приятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности, се­ годня компания контролирует порядка 12 % отечественного мебельного рынка [32].

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирма­ ми, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимству­ ются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некото­ рых изменений, т. е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном слу­ чае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера.

Это стратегия низкого инновационного риска (пример 8.4).

Пример 8. Стабилизационную стратегию в свое время использовала известная фирма Kodak, которая внимательно следила за всеми нововведениями японской фирмы Fuji Foto Film. Kodak использовала опыт японской компании при разработке технологии производства пленки с яркими цветами, которая была открыта и внедрена фирмой Fuji [13].

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта.

Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оборонительную стратегию постоянно реализует корпора­ ция I B M — признанный лидер в производстве компьютеров. Руковод­ ство компании считает, что фирма сумеет наверстать упущенную выго­ ду, производя товар в стадии усиленного роста, но избавится от затрат на внедрение и раскрутку товара (создание нового спроса, рынка и по­ купательских предпочтений).

220 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций Оппортунистическая стратегия — это стратегия, при которой пред­ приятие занято поисками такого продукта, который не требует слиш­ ком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое зна­ ние рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, про­ мышленные образцы).

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на раз­ работки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель — самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заво­ дов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработ­ ки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области техникотехнологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии (пример 8.5).

Пример 8. Ярким примером селективной стратегии служит история разработ­ ки реактивных самолетов для коммерческих авиалиний. После окон­ чания второй мировой войны было предпринято несколько попыток разработать коммерческий реактивный самолет. Британские фирмы создали одну из первых моделей — «Комету», за основу был взят обыч­ ный самолет с прямым крылом, к нему крепились реактивные двига­ тели. Однако подобное сочетание элементов конструкции не обеспе­ чивало достаточной устойчивости на высоких скоростях полета: самолет трясло и бросало. От проекта пришлось отказаться. Ведущие амери­ канские авиастроительные фирмы «Дуглас», «Локхид», «Макдонелл», увидев неудачу британцев, положили свои планы создания коммер­ ческого реактивного самолета под сукно и продолжали выпускать са­ молеты с поршневыми двигателями.

Фирма «Боинг», будучи в свое время одной из слабейших в отрасли, пришла к другому выводу. Ее инженеры, сконцентрировавшись на данном перспективном направлении, разработали модель самолета со стреловидным крылом, просчитав, что оно будет более стабильным.

Так оно и случилось. Вскоре фирма построила модель реактивного самолета «Боинг-707» и начала внедрять его в производство, что позво­ лило ей вскоре стать лидером в авиастроительной отрасли. С тех пор ее к о н к у р е н т ы все время пытаются догнать фирму «Боинг». Благодаря успешному внедрению на р ы н о к модели 707 предприятие получило достаточно средств для того, чтобы немедленно начать проектирование следующей модели - самолета «Боинг-727» и приступить к испытанию его прототипа [ 3 1, c. 159-162].

8.5. Организационное обеспечение реализации инновационных стратегий Инновационная деятельность в силу ее принципиальных отличий должна быть, с одной стороны, организована отдельно от обычных производственных процессов, должна иметь собственный бюджет, особое управление и свое место в пространстве фирмы, а с другой - обеспечи­ вать развитие всей организации.

На практике такое «обособление» бывает чрезвычайно разнообраз­ н ы м в зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, мас­ штабов инновационной деятельности и характера самих нововведений.

Варианты пространственного выделения инновационной деятель­ ности в компаниях весьма разнообразны:

. создание так называемых «резерваций», т. е. подразделений Н И О К Р, территориально удаленных от компании, п р и этом такое разме­ щение не должно отрицательно влиять на освоение результатов исследований компанией;

формирование научных лабораторий, в которых исследовательская деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем. Так, рисковые подразделения к о м п а н и й создаются в целях разработки (освоения) новейших технологий и представ­ ляют собой небольшие автономно управляемые специализиро­ ванные производства. Средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемое рисковое финансирование (пример 8.6);

. создание проектной группы - временной команды специалистов для решения к о н к р е т н о й задачи. Смысл проектной организац и и состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифи­ цированных сотрудников организации (возможно привлечение специалистов со стороны) для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, в пределах выделенных ресурсов. Когда проект завершен, команда распус­ кается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к по­ стоянной работе в своем подразделении или уходят из организаГлава 8. Инновационные стратегии развития организаций ции. Следует учесть, что если срок пребывания в команде превы­ шает 4 - 5 лет, то эффективность ее работы снижается;

использование матричной структуры для реализации инноваций, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональ­ ных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи, тогда к а к стратегия организации ориентирована на получение качествен­ ных результатов по большому количеству проектов в области вы­ соких технологий. Основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя структурами (табл. 8.5). Она представляет собой комбинацию двух организационных подсис­ тем - функциональной и продуктовой (проектной);

организация внешних венчуров, т. е. совместного исследователь­ ского центра компаний-партнеров, использующих результаты Н И О К Р на паритетных началах. Есть риск, что партнер со време­ нем может превратиться в конкурента;

выделение нового предприятия, образовавшегося как результат ус­ пешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура).

Получение предприятиями финансовой независимости и самостоятельности мотивирует участников других выполняемых в компании проектов на активную предпринимательскую деятельность;

кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в которых лежат «корни» нововведения, п р и этом проектная к о ­ манда уходит из компании для решения поставленной задачи.

Очень многие известные фирмы регулярно используют преимуще­ ства внутрифирменных рисковых подразделений для разработки са­ мых передовых технических товаров. Это такие фирмы, к а к Hitachi, I B M, Sony, Sharp.

На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников компании было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на группы по 10 человек. Каждой определена тема, которую следовало разрабатывать. Ру­ ководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора специа­ листов, т а к что н и к т о из членов Совета директоров и заведующих отделами не может воспрепятствовать этому выбору. Идея заключается в том, чтобы деятельность таких г р у п п к а к бы наполняла к о м п а н и ю духом творчества по созданию высокой технологии [9].

Решение об обособлении инновационной деятельности достаточно сложное: выбор способа и полноты выделения исследовательской струк­ туры зависит от уникальности разработки. Если разработка новых проОрганизационное обеспечение реализации... дуктов инициирована службой маркетинга или производства, то иссле­ довательская группа должна работать в тесном контакте с ними. Если же проект связан с принципиально новыми идеями, то его следует пол­ ностью отделить от производственников (пример 8.7). Но следует учесть, что чем сильнее обособлена «резервация», тем, как правило, меньше общего между результатами работы подразделения НИОКР и обычной деятельностью компании.

Характеристика матричной структуры организации Гибко и эффективно использует для всех Распределение ресурсов проходит бо­ проектов экспертные знания и ресурсы лее трудно, поскольку ресурсы ограни­ Позволяет рассматривать весь порт­ чены и возникает здоровая конкурен­ фель проектов как одно целое, что об­ ция между проектами легчает пересмотр, исправление или Двойное подчинение может привести изменение направления к нежелательной конкуренции между Решает проблему карьерного роста в руководителями в линейной и проектной организации: создает условия для под­ структурах готовки персонала на руководящие дол­ Необходимо нанимать и готовить до­ Улучшает межфункциональные комму­ никации и распространение информа­ ями и проектными группами В любом случае необходимо стремиться к обеспечению организаци­ онной гибкости инновационного предприятия. В некоторых компани­ ях исследователи и специалисты легко переходят из проекта в проект, обеспечивая расширение или сокращение масштаба работ. Данный подход к организации инновационной деятельности, как правило, осу­ ществляется в рамках принятия бюджетов реализуемых проектов, ут­ верждающихся ежегодно. У компании есть возможность концентриро­ вать усилия для завершения перспективных или срочных проектов, а также безболезненно для работников прекращать реализацию неудач­ ных проектов.

Пример 8. Система инновационного менеджмента Института катализа В отличие от традиционной схемы работы советского Н И И, когда планирование исследований проводилось «полабораторно», сибирские химики решили идти от конкретных проектов, под которые создаются мобильные группы из персонала самых разных подразделений инстиГлава 8. Инновационные стратегии развития организаций тута. Под каждый проект, который реализуется обычно год-два, созда­ ется уникальная кадровая «упаковка». Причем такой подход исполь­ зуется при разработке прикладных проектов, как правило, создании какой-нибудь промышленной технологии, а фундаментальные иссле­ дования ведутся традиционно — в рамках лабораторий направления (сектора).

Отбором проектов и поиском заказов занимается особое подразде­ ление, полностью ответственное за «интерфейс» с бизнес-средой. Со­ стоит оно из инновационных менеджеров и ученых, проявивших уп­ равленческие таланты и не слишком увлеченных фундаментальными исследованиями. В институте считается, что для исследователей, пол­ ностью погруженных в науку, контакты с внешним миром нежела­ тельны, и это подразделение выполняет еще и роль своеобразной за­ щитной оболочки [16].

Другой подход — полное отделение исследовательских групп, име­ ющих свой штат, от других подразделений предприятия, т. е. «огражде­ ние» исследовательских коллективов от текущих «мелких забот». Здесь остро встает проблема взаимопомощи и интеграции исследовательских подразделений фирмы. Интересен опыт компании «3М» по организа­ ционному обеспечению инновационной деятельности (пример 8.8).

Пример 8. Организация инновационной деятельности в компании «3М»

Известная американская многопрофильная (60 тыс. наименова­ ний продуктов) корпорация «3М» имеет распределенную глобальную сеть исследовательских организаций.

Центральные лаборатории занимаются поиском стратегических тех­ нических решений на базе фундаментальных научных исследований (сверхпроводимость, химия полимеров, оптоэлектроника, биотехно­ логии, искусственный интеллект). Это качественно новые технологии с перспективой более 10 лет.

Научные центры секторов разрабатывают базовые технологии для входящих в них предприятий. Если технология потенциально приме­ нима в разных секторах, то их разработкой занимаются специализиро­ ванные межсекторные центры. Горизонт исследования — до 10 лет.

Сеть лабораторий в каждом производственном отделении призвана проводить исследования, имеющие прикладной характер — разработ­ ка изделий, программ качества, инженерно-технического обслужива­ ния предприятий, снижения издержек. В странах, где осуществляется сбыт и послепродажное обслуживание, проводится изучение особен­ ностей местного спроса, специфики рынка и адаптации товаров. Это, по существу, исследование проблем текущего бизнеса с горизонтом около трех лет.

Для научно-исследовательских организаций корпорации «3М» ха­ рактерны эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями. Концентрация около 8.6. Стратегия использования объектов промышленной собственности 80 % ресурсов в лабораториях, занимающихся прикладными исследо­ ваниями и располагающихся близко друг к другу, способствует обмену технологиями. П р и н ц и п «3М» выражен правилом: р ы н о к принадле­ ж и т бизнесу, но технологии - собственность корпорации [6, c. 195].

8.6. Стратегия использования объектов промышленной Создание изобретений, их патентование и реализация в собствен­ ной производственной деятельности, а также продажа прав на исполь­ зование изобретений сторонним организациям - важная сфера дея­ тельности предприятий. Управление изобретательской деятельностью на предприятии предполагает:

. выработку общей патентно-лицензионной политики;

. разработку рациональной для данного предприятия системы сти­ мулирования изобретательской деятельности;

. организацию работы патентно-лицензионной службы или про­ ведение патентных исследований с привлечением сторонних орга­ низаций с целью обеспечения патентной чистоты выпускаемой продукции;

. выработку подходов закрепления права собственности на изоб­ ретения, созданные сотрудниками в порядке выполнения слу­ жебных обязанностей или при проведении НИР и ОКР сторон­ ними организациями по договорам, особенно на изобретения, определяющие научно-техническое развитие на перспективу;

. включение в должностную инструкцию (или контракт) опреде­ ленной категории работников требования создания разработок на уровне изобретений;

. выявление охраноспособных технических решений, их оформле­ ние, ведение делопроизводства по заявкам;

. конструкторско-технологическое сопровождение инновационной деятельности: изготовление технической документации, моде­ лей и опытных образцов, их апробирование и доведение до се­ рийного производства;

. организацию выявления ноу-хау на всех стадиях инновационного цикла, проведение их технико-экономической и коммерческой оценки, реализацию мероприятий по предотвращению разгла­ шения ноу-хау;

. разработку научно обоснованных инструментов, тактики и техники проведения переговоров и коммерческой реализации изобретений и ноу-хау отечественным и зарубежным фирмам по лицензион­ ным договорам.

226 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций Показатели изобретательской деятельности некоторых американских компаний приведены в табл. 8.6 [24, c. 47]. Всего за последние 10 лет IBM получила 22 357 патентов (в среднем 2235 патентов в год), а Canon — около 7 тыс. Вообще к лидерам относятся не сугубо компьютерные или телекоммуникационные компании, а организации, занимающиеся серь­ езными исследованиями в области биотехнологий, молекулярной физики и т. д. Так, у IBM, Canon, NEC часть патентов в 2002 г. зарегистри­ ровано в области нанотехнологий, Canon также разрабатывает адсор­ бенты и катализаторы, NEC — квантовый компьютер, General Electric — новые материалы для автомобилей и самолетов.

Corporation (IBM) Industrial Co., Ltd Предприятие, которое предполагает эффективно действовать на рынке и присутствовать на нем достаточно длительный период, обяза­ но иметь свою политику в области патентования. Здесь можно выде­ лить три основных направления:

. анализ патентной литературы;

. патентование собственных разработок;

. продажа лицензий на созданные на предприятии и защищенные патентами разработки.

Анализ патентной литературы должен быть опережающим по отношению к исследованям и разработкам нового продукта и технологии.

Это позволит, во-первых, избежать непроизводительных затрат на со­ здание нововведения, которое уже существует в мире, во-вторых, выявить инновации, на которые целесообразнее приобрести лицензию, чем проводить собственные исследования в этом направлении.

8.6. Стратегия использования объектов промышленной собственности В связи с этим маркетинг инновации должен базироваться на иссле­ довании следующей информации, прежде всего патентной:

. цель изобретения и область его применения (в какой продукции или технологии может быть использовано изобретение);

. техническая сущность (отличительные признаки) и улучшаемые с помощью изобретения технико-экономические показатели. наличие патентов-аналогов (количество, страна патентования, сроки действия, фирмы-создатели/владельцы);

. стадия разработки (идея, НИР, ОКР, промышленное освоение);

. правовой статус патента (несвоевременные выплаты пошлин за поддержание патента в силе - если такое случилось и кто-либо воспользовался данной разработкой, то за последним сохраняет­ ся право на безвозмездное использование изобретения без рас­ ширения объема использования);

. источники информации, принятые во внимание при подаче за­ явки и ее экспертизе (журнальные статьи; монографии и иная информация, необходимая для анализа тенденций развития дан­ ного направления);

. сведения о продаже лицензии (переуступке прав на патент дру­ гими патентообладателями).

Маркетинговые мероприятия призваны оценить:

. технико-экономические показатели продукции, улучшаемые при использовании изобретения;

. жизненный цикл изобретения, его конкурентоспособность.

Для целей объективной оценки изобретения необходимо знать не только его преимущества по сравнению с ранее известными техническими решениями, но и недостатки по сравнению с более поздними потенци­ альными техническими решениями.

Для выявления патентной чистоты конечной продукции, основан­ ной на данном изобретении, крайне важно проанализировать изменения правового статуса выданных в данной области патентов (аннулиро­ вание патента, прекращение действия по причине неуплаты пошлины и т. д.), так как часть знаний становится в результате общедоступной, что снижает и ценность реализуемой разработки.

Особое направление в этой работе связано с оценкой патентного портфеля конкурентов, которая дает возможность прогнозировать их возможные действия, а также более грамотно определять направление разработки конкурирующей, но патенточистой продукции или техно­ логии. Экспертиза патентной чистоты изделий проводится по патентным фондам конкретной страны в целях определения: зарегистрированы 228 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций или нет в данной стране патенты, под действие которых могут попадать проверяемые изделия. Если будет найден хотя бы один такой патент, то изделие не относится к патенточистым по данной стране, и для организа­ ции его производства, продажи, рекламирования, любых других действий, связанных с этой продукцией, требуется получение лицензии у патенто­ владельца.

Анализ патентной информации позволяет оценить соотношение сил на рынке. Расчет доли рынка крайне важен, так как существует тесная связь между долей рынка, принадлежащей фирме, и ее нормой прибыли на вложенный капитал. Учитывая прямую связь между изобретательской активностью и затратами на НИОКР, а также то, что затраты на совер­ шенствование продукции составляют определенную долю от объема про­ даж этой продукции (5–7 %), оценка доли рынка, которую фирма зани­ мает в конкретной стране с данной продукцией, проводится по формуле Патентование собственных разработок осуществляется в следующих целях:

. патентование на перспективу для обеспечения выхода на заранее защищенный рынок;

. формирование блока патентов, препятствующих проникновению конкурентов на рынок фирменной продукции;

. патентная экспансия с целью захвата новых сегментов рынка, в том числе зарубежных.

Патентование изобретений должно проходить выборочно. Патен­ туются изобретения, предназначенные:

. для собственного потребления;

. других отраслей, для которых изобретение может представлять. продажи лицензий по непрофильным изделиям;

. коммерческого использования с оставлением патента у себя.

8.6. Стратегия использования объектов промышленной собственности Американские фирмы обычно патентуют изобретения в тех облас­ тях, где ожидается максимальный эффект от коммерческой эксплуата­ ции или где высокий уровень конкуренции.

Как правило, не патентуются «пионерные» изобретения, которые имеют большое значение в конкурентной борьбе и секрет которых может быть сохранен как ноу-хау (например, сохранение секрета состава экст­ ракта для производства Coca-Cola, секрета производства французских духов «Шанель 5» и ликеров «Бенедиктин», «Шартрез»), так как по истечении срока действия патента изобретение становится доступным любому производителю. Также не следует патентовать изобретения, у ко­ торых срок коммерческой реализации короче, чем время прохождения заявки в патентном ведомстве.

Продажа лицензий на технологию и производство новой продукции служит дополнительным источником доходов предприятий. По аме­ риканской статистике доходы от таких операций покрывают около 40 % затрат на НИОКР. Фирма Texas Instruments Inc (США) за период с по 1992 г. получила в качестве компенсации за использование патентов, авторских прав, других видов собственности 911 млн долл. За два года прибыль этой компании в виде определенного процента отчислений от объема продаж за использование патентов составила 300 млн долл.

и превысила ее доходы от производственной деятельности.

Существуют фирмы, которые в качестве стратегии выбирают подход максимально длительного сохранения инновационной монополии. В этих целях они обставляют свои новшества «частоколом патентов» на самые частные технические решения, затрудняя обход существующих патен­ тов параллельными, усиленно контролируют свои патенты, устанавли­ вают режим особой секретности внутри фирмы и в своих внешних сно­ шениях.

Некоторые американские фирмы, например Union Carbide, собира­ ют изобретения у себя, стараясь только покупать и ничего не продавать.

На базе новых технологий они создают продукцию и торгуют только готовой продукцией, чтобы не появились конкуренты.

Другой подход — создание венчурных, или рисковых, фирм, задача которых — инвестировать разработку, довести ее до продажи будущему производителю и перейти к следующему изобретению.

Патентование изобретений за рубежом сталкивается со значитель­ ными трудностями, так как необходимо преодолевать коммерческие интересы местных промышленных кругов. Но именно эта деятельность необходима для завоевания и сохранения лидерства на мировом рынке.

230 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций Критерии, определяющие целесообразность патентования за рубе­ жом, зависят от характеристик объектов техники, конкурентоспо­ собности объекта патентования, емкости рынка для патентуемых товаров в той или иной стране и коммерческой ситуации (пример 8.9).

Пример 8. Политика японских фирм в области патентов и лицензий Важное место в стратегии японских фирм по завоеванию новых рынков занимает их политика в области патентов и лицензий. С одной стороны, страна скупает много лицензий и много копирует того, что не защищено патентами, с другой — ведет целенаправленное наступление на американский и западно-европейский рынки в области патентования.

Особенно это касается патентов на улучшение товаров, на какие-то новые, внедренные японцами детали.

Половина всех заявок на патенты приходится на крупные концер­ ны в Японии, другая половина — на средние и мелкие фирмы, которые отличаются особенно агрессивной политикой в области патентов, со­ здавая множество интересных технических новшеств. На основе ана­ лиза рынков японские фирмы патентуют свои новинки именно в тех странах, где шансы на успешный сбыт особенно велики. Таким обра­ зом они добиваются защиты своих товаров в данных странах и устра­ няют конкурентов, готовя успешный сбыт [19, c. 8].

В настоящее время новизна изобретения — наиболее важный критерий патентоспособности изобретения в праве развитых стран — утрачивается, если появляются отечественные и иностранные публикации, патенты, заявки на патенты, осуществляется открытое применение изобретения в любой стране или устное разглашение его сущности. В результате этих действий и публикаций изобретение становится известным неопреде­ ленному числу лиц и относится, в соответствии с определением, к уровню техники. В понятие уровня техники входят все знания, ставшие доступ­ ными неопределенному кругу лиц любым способом. Сегодня сведения о любом перспективном патенте попадают в печать, что приводит к по­ тере приоритета даже в странах СНГ.

После опубликования в открытой печати автор не имеет права запатен­ товать изобретение за границей, патентовать его сразу — чрезвычайно до­ рого. Только в одной стране эта процедура обходится в среднем примерно в 2000 американских долларов, и примерно такая же сумма ежегодно вып­ лачивается за поддержание патента в силе. Например, регистрация (вклю­ чая оплату патентной экспертизы) каждого патента в США стоит 6000– 7000 долл., ежегодная патентная пошлина — 700–1000 долл.

Патентовать имеет смысл лишь те новшества, за использованием которых можно осуществлять практический контроль. Важным также оказывается выбор оптимальной процедуры патентования, так как праСтратегия использования объектов промышленной собственности вила патентования в странах имеют свои особенности: различным мо­ жет быть не только состав документов заявки, но и порядок заполнения документов, их юридическое оформление.

Другой важный аспект управления изобретательской деятельностью связан с сохранением прав на изобретения, созданные персоналом фирмы. К служебным относятся изобретения, созданные по трудовому договору (контракту) в связи с выполнением своих обязанностей, уста­ новленных тарифно-квалификационными характеристиками по долж­ ностям или другими документами, либо полученным от работодателя конкретным заданием на осуществление производственных, научноисследовательских и других работ.

Ведущие корпорации по-разному решают вопрос о распределении прав на изобретения (табл. 8.6). Практически до 80 % от общего числа патентов (в том числе в США) непосредственно выдаются не изобрета­ телям, а их правопреемникам - частным фирмам и государственным учреждениям, т. е. основное количество изобретений в мире, по суще­ ству, являются служебными изобретениями.

Если же идея будет разработана служащими, в чьи обязанности не входит изобретательская деятельность, то и тогда у фирмы имеется пра­ во на дополнительные соглашения. Такая система не дает ускользнуть практически ни одной ценной идее.

Жесткую позицию в отношении авторов изобретений можно объяс­ нить тем, что их идеи дают серьезную экономическую отдачу. Если же изобретения носят не прикладной, а теоретический характер и не обе­ щают немедленной отдачи, то права на изобретения могут оставлять автору, как это делают в научных, академического профиля организа­ циях, например в университетах, что служит дополнительным стимулом для возможных авторов.

В Японии применяются следующие формы передачи прав на слу­ жебные изобретения:

. автоматическая передача прав во время завершения изобретения без какого-либо специального договора;

. работающий по найму (служащий) обязуется передавать право на изобретение во время его завершения;

. наниматель сам решает, когда приобрести право на изобретение;

. наниматель уведомляет служащего о своем желании приобрести изобретение, и передача прав осуществляется без какой-либо спе­ циальной консультации со служащим.

Все фирмы стремятся сохранить свой научно-технический потен­ циал, избежать любой утечки разработок, определяющих будущее раз­ витие компаний.

232 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций Система распределения прав на изобретения служащих Компания General Корпорация Раздел в тру- Инженеры, пер- Любое изобретеMotors (включая все довом согла­ сонал, занятый ние, относящееся Electric) Gulf Oil Работодатель Раздел в тру­ Персонал, заня­ Все изобретения, 8.7. Проблемы реализации стратегического подхода... Компания Bell Работодатель Стандартная Все группы Любая область, Polaroid Работодатель, Трудовое Все инжене­ Сфера произ­ 8.7. Проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний показывает, что:

. успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для измене­ н и я внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

. ни разработка, ни осуществление эффективной стратегии, ни ус­ пешные организационные изменения невозможны, если у орга­ низации нет функционирующего механизма обучения и управ­ Американские экономисты, исследовавшие ряд глобальных амери­ канских, европейских и японских компаний, установили, что одни к о м п а н и и функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего развития п р и прочих, в принципе равных, условиях. Менее успешные компании сегодня продолжают следовать традиционной клас­ сической теории стратегического управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Такие компании, к а к пра­ вило, применяют типовые стратегии, выбираемые им по критерию обеспе­ чения максимального стратегического отрыва. Их основное внимание 234 Глава 8. Инновационные стратегии развития организаций сосредоточивается на развитии своих подразделений, специализиро­ ванных по продуктовому или рыночному принципу.

Более успешные компании, напротив, всегда концентрируют усилия на манипулировании своими ресурсами, стремясь использовать их поновому, внедряя инновации. Главное внимание в этих компаниях уде­ ляется нетрадиционному и более интенсивному использованию имею­ щихся ресурсов с целью создания новых отличительных особенностей организации. Менеджеры здесь формулируют требования окружающей среды, которые они способны полностью удовлетворить, ее параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, постоянно обновляя организацию, как с позиции внутреннего состояния, так и с позиции внешнего окружения (пример 8.10).



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |


Похожие работы:

«Е. Н. КОВТУН Художественный вымысел в литературе ХХ века Учебное пособие Учебное пособие рассматривает фантастическую литературу ХХ в. в контекте развития иных типов художественного вымысла, в совокупности составляющих единую систему взаимосвязанных разновидностей повествования о необычайном. На примере прозы и драматургии российских, европейских и американских авторов в книге реконструируются оригинальные художественные структуры – модели реальности, характерные для фантастики, утопии, притчи,...»

«1 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ ПРИ ПЕРЕВОДЕ В ЦИФРОВУЮ ФОРМУ БИБЛИОТЕЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ (ПРОЕКТ) на 49 листах 2 СОДЕРЖАНИЕ ВЕДЕНИЕ ЭЛЕКТРОННЫЙ ФОНД БИБЛИОТЕКИ 1 1.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ И НАЗНАЧЕНИЕ 1.2 МЕТОДЫ СОЗДАНИЯ ЭФБ 1.3 КРИТЕРИИ ОТБОРА ДОКУМЕНТОВ ИЗ БИБЛИОТЕЧНЫХ ФОНДОВ С ЦЕЛЬЮ СОЗДАНИЯ ЭЛЕКТРОННЫХ КОПИЙ ДЛЯ ЭФБ КЛАССИФИКАЦИЯ ДОКУМЕНТОВ БИБЛИОТЕЧНЫХ ФОНДОВ. 13 2 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЮ РАБОТ ПО ОЦИФРОВКЕ БИБЛИОТЕЧНЫХ ФОНДОВ. 3.1 ЦЕЛИ ОЦИФРОВКИ 3.2...»

«№п/п Название источника УДК 001 НАУКА И ЗНАНИЕ В ЦЕЛОМ 001 О-75 1. Спец. номер (методичка) : 4314 Основы научных исследований и инновационной деятельности: программа и организационно-методические указания для студентов специальности 1-36 20 04 Вакуумная и компрессорная техника/кол. авт. Белорусский национальный технический университет, Кафедра Вакуумная и компрессорная техника, сост. Федорцев В.А., сост. Иванов И.А., сост. Бабук В.В. - Минск: БНТУ, 2012. - 38 с.: ил. руб. 1764.00 УДК 004...»

«Министерство образования Республики Беларусь УО ПОЛОЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра уголовного права и криминалистики МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРАКТИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКЕ СТУДЕНТОВ заочной формы обучения по дисциплине Криминология для специальности 24-01-02 Правоведение г. Новополоцк, 2013 Рассмотрены и рекомендованы к утверждению на заседании кафедры уголовного права и криминалистики, протокол № 3 от 05 марта 2013 г. Заведующий кафедрой И.В. Вегера Составитель: ассистент кафедры...»

«Министерство образования и науки Украины Севастопольский национальный технический университет МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для подготовки к семинарским занятиям, самостоятельной работе, модульным контролям по дисциплине Философия для студентов дневной (бакалавров) и заочной форм обучения всех специальностей Севастополь 2010 УДК 101+21+16 Методические указания: учебно-методический комплекс (УМК) дисциплины Философия, методические рекомендации по подготовке к семинарским занятиям, к самостоятельной...»

«Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 320 с: ил. — (Серия Учебное пособие). ISBN 978-5-459-00330-7 В учебном пособии рассматривается теоретическое и практическое управление человеческими ресурсами в коммерческой организации. Детально анализируются следующие аспекты HR-менеджмента: проектирование и коммуникация в организации, комплектование штата сотрудников и методы работы с...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ _ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ имени С. М. Кирова СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ХИМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 260300 Санкт-Петербург 2009 1 Рассмотрены и рекомендованы к изданию методической комиссией факультета химической технологии и биотехнологии Санкт-Петербургской...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Волгоградский филиал Кафедра туризма и сервиса ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Разработка рекомендаций по развитию экскурсионнопознавательного туризма на примере Республики Коми по специальности: 100103 Социально-культурный сервис и туризм Марина Геннадьевна Манжуло Студент к.ф-м.н, Юлия...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М. АКМУЛЛЫ Л. Г. Наумова ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ БОТАНИКА ЧАСТЬ II. ФИТОЦЕНОЛОГИЯ Учебное пособие-экстерн для магистров биологического и экологического направлений Уфа 2012 2 УДК 502 ББК 20.1 Н 34 Печатается по решению учебно-методического совета Башкирского государственного педагогического...»

«Часть I. Анализ результатов ЕГЭ 2010г. в Томской области Департамент общего образования Томской области Центр оценки качества образования Томского областного института повышения квалификации и переподготовки работников образования АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ИТОГОВОЙ АТТЕСТАЦИИ ВЫПУСКНИКОВ 2010 ГОДА ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ ТОМСКОЙ ОБЛАСТИ Информационно-аналитический отчет и методические рекомендации Томск 2010 Часть I. Анализ результатов ЕГЭ 2010г. в Томской области Е.Г....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ ОГОБУ СПО ИРКУТСКИЙ РЕГИОНАЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЦК художественно-эстетических дисциплин Н.Н. Ильюшонок Основы композиции Учебно-методическое пособие Иркутск, 2013 Печатается по решению научно-методического совета ОГОБУ СПО ИРКПО Ильюшонок Н.Н. Основы композиции. Учебно-методическое пособие. – Иркутск: ОГОБУ СПО ИРКПО, 20013. Учебно-методическое пособие предназначено для студентов, изучающих специальность Изобразительное искусство...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ) А.И.Морозов ФИЗИКА ТВЕРДОГО ТЕЛА Кристаллическая структура Фононы УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 2-е издание, переработанное Рекомендовано учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по образованию в области радиотехники, электроники, биомедицинской техники и автоматики в...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ПЕРМСКОГО КРАЯ ПРИКАЗ 22.10.2012 СЭД-26-01-04Т2 Об утверяедении Методических рекомендаций формирования системы оплаты труда и стимулирования работников муниципальных образовательных учреждений Пермского края, реализующих государственные полномочия в сфере образования за счет субвенций из бюджета Пермского края В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации от 10 июля 1992г. №3266-1 Об образовании, Законом Российской Федерации от 06...»

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА БЮЛЛЕТЕНЬ НОВЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ 01 – 31 января 2011 г. Новосибирск, ул. Пирогова, 2 1 В информационный Бюллетень новых поступлений включены документы, поступившие в различные отделы НБ НГУ за месяц (период времени). Бюллетень составлен на основе записей Электронного каталога. Материал расположен в систематическом порядке по отраслям знаний, внутри разделов – в алфавите авторов или заглавий. Записи включают полное библиографическое...»

«ДЕП АРТ АМЕ НТ НАУЧНО -Т ЕХНО ЛОГИЧ ЕСКОЙ ПОЛИТ ИКИ И ОБРАЗ ОВАНИЯ МИНИСТ ЕРСТ ВА СЕЛ ЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА ФГОУ ВПО КОСТ РОМСКАЯ ГСХА Кафедра философии Ю.П. ПЯТИН, В.С. ГРИНЬКO ИСТОРИЯ И ФИЛОСОФИЯ НАУКИ Учебно-методическое пособие по подготовке к кандидатскому экзамену для аспирантов и соискателей всех специальностей КОСТРОМА 2006 2 УДК 1.8 Учебно-методическое пособие составлено сотрудниками кафедры философии ФГОУ ВПО Костромская ГСХА к.ф.н, доцентом, зав. кафедрой философии Пятиным Ю.П. и к.ф.н.,...»

«Бюджетное образовательное учреждение Омской области Центр повышения квалификации работников здравоохранения Современные аспекты работы среднего медицинского персонала Бюджетное образовательное учреждение Омской области Центр повышения квалификации работников здравоохранения Медицинская сестра должна иметь квалификацию троякого ряда: научную – для понимания болезни, сердечную – для понимания больного, техническую – для ухода за больными. Флоренс Найтингейл Разделы: Разделы 1. Организация...»

«СОДЕРЖАНИЕ 1. Общие положения.. 1.1 Определение основной образовательной программы бакалавриата.5 1.2 Обоснование выбора направления и профиля подготовки.5 1.3 Нормативные документы для разработки ООП бакалавриата.6 1.4 Общая характеристика вузовской основной образовательной программы высшего профессионального образования.6 1.4.1. Цель ООП бакалавриата..6 1.4.2. Срок освоения ООП бакалавриата..7 1.4.3. Трудоемкость ООП бакалавриата..7 1.5. Требования к абитуриенту..8 2. Характеристика...»

«МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по подготовке, оформлению и защите курсовых работ юридического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова 1. Назначение курсовой работы. Выбор темы. 1. Курсовая работа способствует формированию у студентов навыков к самостоятельному научному творчеству, повышению уровня их профессиональной подготовки, лучшему усвоению учебного материала. 2. При написании курсовой работы студент должен показать умение работать с литературой, анализировать правовые источники, делать обоснованные...»

«1 Министерство образования и науки Российской Федерации САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ Экономика и управление производством Методические указания по подготовке к практическим занятиям и организации самостоятельной работы студентов специальности 280200 технология химической переработки древесины всех форм обучения Санкт-Петербург 2006 2 Рассмотрены и рекомендованы к изданию методической комиссией факультета химической технологии и биотехнологии Санкт-Петербургской...»

«Новые книги (политология, правоведение, философия и др.) Введение в политическую теорию : учебное пособие : для бакалавров / Б. А. Исаев [и др.] ; под ред. Б. Исаева. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2013. - 432 с. Учебное пособие написано коллективом авторов в составе профессоров отделения политологии Балтийского государственного технического университета (БГТУ) ВОЕНМЕХ и других университетов СанктПетербурга. Руководитель авторского коллектива — заслуженный работник высшей школы, заведующий...»








 
2014 www.av.disus.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.