WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |

«А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного ...»

-- [ Страница 7 ] --

6. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: учебник для вузов.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

286 Глава 9. Управление инновационными проектами 7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. / под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб.: Коруна: Литера плюс, 1994.

9. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: пер. с англ. / под ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2004.

10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: пер.

с франц. СПб.: Наука, 1996.

11. Медынский В.Г., Идельменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпри­ нимательства: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. В.А. Ирикова. М.:

12. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство:

учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.

13. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: учеб. пособие.

М.: Экономика, 2000.

14. Оценка эффективности инноваций. СПб.: Бизнес-пресс, 1998.

15. Плотников А.Н. Учет факторов риска и неопределенности при оценке эф­ фективности инвестиционных проектов: учеб. пособие. Саратов: Сара­ товский ГТУ, 1998.

16. Поздняков В.В. Управление проектами: сущность, актуальность и особен­ ности применения в России // Мир управления проектами: пер. с англ.

М.: Ананс, 1993.

17. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­ тием организации». Модуль 8. М.: ИНФРА-М, 2000.

18. Современное управление: энциклопедический справочник: в 2 т. М.: Издатцентр,1997.

19. Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. Казань: Ка­ зан. гос. технол. ун-т, 1997.

ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

10.1. Отношение к персоналу в инновационной В настоящее время утвердилось общее мнение, что основу успешно действующих организаций составляет ее персонал.

Бизнес — это организация, определяющим фактором существова­ ния или разрушения которой служит квалификация ее сотрудников.

Физический труд может со временем стать полностью автоматизиро­ ванным. Но знания — это специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах — там можно найти только информацию, а зна­ ние — это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности.

Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовы­ ражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды — един­ ственный источник обновления компании.

В настоящее время человеческий потенциал признается главной составляющей национального богатства и основой движущей силы эко­ номического роста (пример 10.1). От его качества зависят темпы науч­ но-технического прогресса, организация и культура труда, его произво­ дительность. Высокая производительность обеспечивается не столько техникой, сколько персоналом (пример 10.2).

Пример 10. Экономический рост и человеческий капитал По расчетам Всемирного банка, 76 % национального богатства стран Северной Америки составляет человеческий капитал, т. е. образован­ ное население, умеющее использовать знания для нахождения наибо­ лее эффективных решений возникающих проблем. Физический — вос­ производимый — капитал (лес, рыба, зерно, сталь) дает 19 % богатства 288 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности США, а природный (уголь, нефть) — 5 %. В Западной Европе — соот­ ветственно 74, 23 и 2 %, Ближний Восток — 43,18 и 39 %, Северная Африка — 69, 26 и 5 %, Южная Азия — 65, 19 и 16 %. Причем в США половину роста ВВП обеспечили научно-технические новшества, т. е.

рост ВВП — результат использования человеческого капитала, кото­ рый тесно связан с успехами национального профессионального обра­ Благосостояние России держится наполовину (50 %) на человече­ ском капитале, 10 % дает воспроизводимый капитал (та самая сталь, рожь и т. д.) и 40 % обеспечивает природа (нефть, газ, энергия рек и т. д.).

Это данные за 1994 г., но и в настоящее время ситуация к лучшему не изменилась [28, c. 8].

«Мы живем и действуем в системе, где главное — финансы, и поэто­ му часто забываем, что фирмы состоят из людей и не могут работать лучше, чем работают они, — пишет американский профессор экономи­ ки Алан Блиндер. — Японцы об этом не забывают. Более того, японские менеджеры именно людей считают самым ценным капиталом компании:

хорошая японская корпорация — это организация служащих, из служа­ щих и для служащих».

В середине 1980-х гг. маленький завод Toyota в Камино был осна­ щен американскими станками образца 1959 г. В техническом отноше­ нии он был безнадежно отсталым в сравнении с предприятиями Ford или Crysler. Но в расчете на одного занятого (рабочих и служащих) завод Toyota производил в 4,5 раза больше двигателей, чем предприя­ тия Ford или Crysler аналогичного профиля. Качество двигателя, вклю­ чая дизайн, на Toyota вообще не шло ни в какое сравнение с уродливой продукцией американских автогигантов [3, c.153].

В книге одного из основателей компании Sony А. Морита можно уви­ деть, какое важное значение в ней придается персоналу вообще и талант­ ливым людям в частности (пример 10.3).



«И все же мы написали манифест под названием «Дух Sony», заявле­ ние в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что Sony — это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя про­ гресс, Sony хочет служить всему миру и, выполняя это, компания всегда будет стремиться к неизведанному.

Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гармонично и тесно 10.1. Отношение к персоналу в инновационной организации связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что о н и вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели.

П р и н ц и п Sony - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и всегда стремиться выявить лучшее в человеке, ве­ рить в него и постоянно давать ему возможность развивать свои спо­ собности. В этом жизненная сила Sony [ 2 1, c. 212].

Управление технологиями и инновациями представляет собой со­ циальный процесс. Изменение отношения к персоналу в конце ХХ в.

характерно не только для инновационных, но и для большинства фирм и компаний развитых стран. Сформировалось самостоятельное направ­ ление в менеджменте - управление человеческим капиталом, исследу­ ющее социальные стороны экономической деятельности.

Трудовые ресурсы, выступая в качестве субъективного фактора про­ изводства, представляют собой совокупность физических и умствен­ ных способностей человека, его способностей к труду.

Качество трудовых ресурсов:

. проявляется в производительной силе труда и определяется вре­ менем на обучение и формирование работника;

. отражает общий образовательный уровень, уровень профессио­ нальных знаний и навыков, длительность и условия работы по специальности;

. обусловлено общим уровнем культуры и интеллектуальных спо­ собностей работника, системой ценностей, морально-нравствен­ ными и волевыми качествами, гражданской активностью и дру­ гими социально приобретенными свойствами.

Последние из приведенных свойств личности проявляются в любом виде деятельности, в том числе и в процессе получения профессиональ­ ных знаний и навыков.

Большое значение в процессах управления персоналом придается оценке и использованию качественных характеристик ключевых спе­ циалистов и руководителей:

• потребностей и способностей к творчеству;

• предприимчивости;

• умения работать в команде;

• потенциальных возможностей для развития;

• нравственной надежности, и т. д.

Широко применяются различные методы мотивации работников и создание атмосферы работы, способствующей творчеству. В фирме «3М» (Minnesota Mining & Manufacturing, США) действуют свои раз­ работанные принципы управления человеческими ресурсами (при­ мер 10.4).

290 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Принципы управления человеческими ресурсами в фирме «3М»

. Подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности к а ж ­ дого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере; уважать права человека; поддерживать открытые и доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

нести ответственность за обучение и повышение квалифика­. Поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обес­ печивая свободную творческую деятельность; поощрять приня­ тие на себя ответственности в сложных ситуациях.

Предоставлять каждому возможность реализации индивидуаль­ ных способностей; правильно осуществлять расстановку кад­ ров; повышать ответственность руководителей за развитие тру­ дового потенциала подчиненных.

Предоставлять всем равные в о з м о ж н о с т и для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу; оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных В настоящее время создание инноваций представляет собой массо­ вое явление - создается «индустрия изобретений». Хотя при этом каж­ дое нововведение уникально и выступает как результат сугубо индиви­ дуального творческого процесса.

Развитие «индустрии изобретений» требует серьезного ресурсного обеспечения, работы научных, проектно-конструкторских, технологи­ ческих, маркетинговых и других подразделений. Требования современ­ ного рынка к качеству и представлению новой продукции очень высоки и их успех обеспечивается применением разнообразных знаний, по­ этому создание нового продукта - это коллективный результат работы разных специалистов.

В силу этого углубляется разделение труда между индивидуальными изобретателями и коллективами промышленных предприятий, создающих нововведения. Ученые и изобретатели как генераторы новых идей, их личностные качества и умения сформировать и поддерживать разви­ тие коллектива, его творческого духа остаются главным и исходным импульсом появления инноваций.

Особенность инновационных компаний заключается в бережном от­ ношении к творческим личностям. Творческие способности - качество личности, выражающееся в оригинальных способах разрешения проблем или в принятии нетривиальных решений. Творческие способности мо­ гут быть присущи человеку от рождения, однако в полной мере проявляют себя лишь там, где творческий подход приветствуется и поощряется.

10.2. Функциональные роли в инновационной деятельности Следует выделить особую категорию людей, увлеченных своим де­ лом, - энтузиастов. Энтузиаст - это ценнейший и нередко единствен­ ный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морально­ го и материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

10.2. Функциональные роли в инновационной Если проанализировать деятельность, связанную с разработкой и освоением производства нового продукта, то можно выделить пять активных рабочих ролей, или ключевых функций, которые имеют решающее значение для успеха (табл. 10.1). Отсутствие исполнения одной или нескольких функций приводит к тому, что организация становится не­ способной эффективно осуществлять изменения.

Перечисленные ключевые функции:

. уникальны и требуют особых умений;

. выполняются чаще всего крайне ограниченным числом сотруд­ ников, что придает каждому из них исключительную значимость.

Если один из них уйдет, найти замену ему будет чрезвычайно. большинство из них не может выполняться людьми, недавно при­ нятыми на работу.

Во всех инновационных организациях существуют и функции, дале­ кие от новаторства. Для того чтобы продвигалась инновационная разра­ ботка, необходима и рутинная работа по решению различных технических задач. И хотя эта деятельность требует профессиональной подготовки и компетентности, тем не менее для специалиста она обыденна. Многие сотрудники в инновационных организациях, даже реализующие ключевые функции, выполняют значительный объем работ по решению рутинных технических задач. По оценкам, 70-80 % всей технической работы при­ ходится именно на решение рутинных вопросов, и именно они указыва­ ются в должностных обязанностях работника.

Однако часто основополагающие функции в реализации иннова­ ционного процесса на практике превращаются в неформальные. Они не укладываются в схему административной или научно-технической иерархии и не включаются в перечень должностных обязанностей персонала Прежде всего это касается таких функций, как определение проблемы, вынашивание идеи, передача информации, ее интеграция, выдвиже­ ние программы и т. д., и выступает серьезным противоречием в управ­ лении инновациями.

292 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Ключевые функции, определяющие успешность инновационного процесса Генерация Анализ и синтез информации о В организации не думают о но­ идей рынках, технологиях или про­ вых путях и методах решения, Уяснение, предложение, про­ У работников не хватает актив­ Предпринима­ тельство, или «борьба за идею»

Руководство действий работников, занятых ются. У работников отсутству­ проектом Сбор и доведение до сведения Несвоевременное доведение Информаци­ проектной группы информации до работников информации об онный контроль Поддержка ление менее опытных работни­ времени на оправдание своих и инструктаж ков, разъяснение их функций. действий. Работники не зна­ участников проекта Значение отдельных функций меняется в зависимости от стадии раз­ вития проекта: на одном этапе функция может иметь главенствующую роль, а на других — менее значимую. Например, как только проект ут­ вержден, на первый план выходит функция руководства.

Отсутствие действий по реализации какой-либо функции в период ее наибольшей важности — серьезнейший недостаток независимо от того, 10.3. Личные качества участников инновационного процесса осуществлялась ли она на предыдущих стадиях. Однако же вовлечение в проект исполнителя одной из ключевых функций в момент, когда ее выполнение не требуется, вызывает у исполнителя чувство досады и охла­ ждение энтузиазма, что снижает эффективность работы группы в целом.

Было замечено, что в результате кадровых перестановок, связанных с программой повышения квалификации, проект зачастую лишается исполнителей ключевых функций в самый критический момент. Таким образом, кадровые замены осуществляются на основе технической и про­ фессиональной подготовки, а не на основе оценки способности реализо­ вать ключевые роли, что негативно сказывается на создании инноваций.

10.3. Личные качества участников инновационного Анализ нескольких тысяч личных характеристик научно-исследова­ тельских и инженерных работников зарубежных фирм выявил типич­ ные личные качества исполнителей, соответствующие той или иной ключевой роли (табл. 10.2).

Личные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в инновационном процессе Генерация Специалист в одной или Генерирует идеи и проверяет их двух областях, склонен к обоснованность. Успешно решает идей Предприни­ Явные практические на­ Пропагандирует новые идеи и на­ мательство, клонности. Широкий и раз­ стойчиво их отстаивает. Добивается или «борьба носторонний круг интере­ выделения средств. Идет на риск за идею» сов и видов деятельности.

Руководство Самостоятельно принима­ Обеспечивает руководство группой проектом ет решения. Относится с и мотивацию. Планирует и органиГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности из организационной струк­ бильным продвижением проекта.

туры. Интересуется многи­ Соотносит цели проекта с нужда­ Информаци­ Обладает высокой компе­ Постоянно следит за событиями в онный тенцией в технической об­ своей профессиональной области:

контроль ласти. Коммуникабелен: изучает специализированные жур­ нии. Охотно вступает в кон­ ренций, поддерживает контакты с такт для оказания помощи коллегами и представителями дру­ Поддержка Имеет опыт в разработке Помогает раскрыть способности новых идей. Солидный стаж других. Оказывает моральную под­ и инструктаж руководящей работы. Охотно сультантом для проектной группы выслушивает коллег и ста­ и ее руководителя. Обеспечивает рается помочь. Достаточно влиятельную поддержку проекта.

К каждому из этих типов личностей должен быть подобран индиви­ дуальный подход, каждый требует применения разных стимулов, мето­ дов воздействия и контроля.

Некоторые люди обладают т а к и м и профессиональными качества­ м и, широтой интересов и наклонностями, которые позволяют им в ы ­ полнять несколько функций. Но здесь возможны следующие негатив­ ные ситуации:

. нередко п о б о р н и к и идеи становятся руководителями проекта, что воспринимается к а к вознаграждение за хорошо выполнен­ н у ю функцию, а, в сущности, вызвано непониманием функциональных различий между этими двумя ролями. Если человек хоРоль лидера в организации рошо сумел преподнести идею, это еще не означает, что он также хорошо сумеет руководить ее осуществлением. Следует исполь­ зовать другое вознаграждение за заслуги по отстаиванию новше­. если наставник-консультант, осуществляющий сопровождение и поддержку проекта, берет на себя другую функцию, а то и все ключевые функции, это может привести к полному подчинению проекта и директивному руководству сверху, жесткой регламен­ тации деятельности, ликвидации творческой атмосферы;

. если руководитель, энергично продвигая проект, создает впечат­ ление, что и идея его, то это может нанести ущерб организации в целом (кто предложит в будущем руководителю новую идею, зная, что предыдущую идею своего подчиненного он присвоил?).

Совмещение ролей непосредственно влияет на минимальный раз­ мер проектной группы, необходимый для достижения «критической массы» в инновационной работе. Иногда всего один-два человека могут образовывать такую «элитную группу», однако более распространена ситуация, когда 70 % ученых и инженеров оказываются всего лишь техни­ ческими исполнителями, не способными качественно выполнять более одной функции.

Если организация негибкая в понимании ролей, то практически на каждой стадии карьеры у индивидуума могут быть конфликты между ожиданиями фирмы и собственными интересами. И наоборот, если и фирма, и индивидуум ищет взаимно удовлетворяющие роли, инженер вносит значительный вклад в нововведения.

Все сотрудники склонны выполнять те виды деятельности, которые будут тем или иным образом вознаграждены. Если работники поймут, что выдвижение новых идей не так выгодно, как их реализация, они не будут делиться идеями с коллегами и попытаются сами извлечь выгоду из своих идей, независимо от своих способностей, поэтому крайне важно признать значение вклада в развитие организации всех ролей (табл. 10.3).

Материальное вознаграждение здесь не рассматривается: хотя оно и яв­ ляется неотъемлемым стимулом, инновационный аспект деятельности не следует прямо ассоциировать с материальным вознаграждением.

10.4. Роль лидера в организации Понятие лидерства - одно из основополагающих в современной теории управления. Общепризнан тот факт, что благодаря лидерам проис­ ходит развитие общества и его движение к новым достижениям и целям (пример 10.5).

296 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Оценка результативности реализации основных функций (ролей) основных функций реализации функции Генерирование Количество и качество но­ Признание научной ценно­ Предприниматель­ Процент признанных и ре­ Ясность, открытость инфор­ ство, или «борьба ализованных идей мации о дальнейших возмож­ Руководство Выполнение проекта в соот­ Влияние на изменение по­ проектом ветствующие сроки, с задан­ ложения организации на Информационный Кому помог, каким образом? Предоставление самостоя­ контроль Поддержка Характер наставничества Самостоятельность, оказа­ Идеи о лидерстве Джека Уэлча, президента корпорации General Electric Бизнес-лидеры призваны воспитывать в людях победный дух, по­ буждать их к развитию своих способностей, помогать расширению их горизонтов, видения жизни. Любая компания заинтересована в таких сотрудниках.

Управляющий вчерашнего дня стремился к компромиссу, следуя однажды заведенному порядку, что настраивало его на благодушный лад. Завтрашние лидеры вскрывают проблемы, обсуждают и решают их. Они не боятся идти против течения, поскольку знают, что работают на будущее. Они стремятся предвидеть события и объясняют другим, каким станет бизнес завтра. Они гораздо больше полагаются на веру, нежели на контроль. Руководители и их подчиненные должны взаимо­ действовать друг с другом с максимальной эффективностью, конст­ руктивно обсуждая рабочие проблемы и идеи [23, c. 54–55].

В настоящее время понятие «лидерство» подразумевает широкий спектр от управления государством до лидерства в малых группах. В це­ лом, под лидерством следует понимать механизм интеграции группоРоль лидера в организации вой деятельности, когда индивид объединяет и направляет действия всей группы. В основе лидерства лежат доверие к руководителю, при­ знание его авторитета, высокого уровня квалификации, его готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях, личные симпатии к руко­ водителю, его стремление учиться и перенимать опыт.

Основополагающй момент в преобразованиях связан с наличием у ли дера видения будущего своей организации. Современные теории лидер­ ства считают видение одним из способов влияния руководителя на своих последователей.

Видение — это представление будущего, некоторый ориентир в дея­ тельности предприятий, связанный с постановкой крупных и главных целей. Видение должно вдохновлять, оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать элемент вызова и в то же время быть простым для понимания. Главная задача видения заключается в том, чтобы придать труду смысл, создать мотивацию и породить энтузиазм у работников предприятия. Сильная сторона видения состоит именно в ориентации на человеческий фактор.

Известны процедуры, которые позволяют формировать видение че­ рез анализ прошлого, настоящего и создание сценариев будущего со­ стояния предприятий (табл. 10.4).

Источники видения лидером будущего организации Прошлый Прошлые успехи и неудачи. Долговременные тенденции, которые опыт могут быть экстраполированы в будущее. Взаимосвязь результатов работы с мнениями во внешней среде. Статистические материалы Настоящая Представления об имеющихся ресурсах (персонал, интеллектуаль­ действи­ ная собственность, основные фонды предприятия и т. д.). Сигналы тельность раннего оповещения о наступающих изменениях (появление па­ тентов, новых предприятий, технологий, продуктов). Растущие рын­ к и. Опросы общественного мнения. Проведение специальных ис­ следований. Проведение экспериментов (создание венчурных фирм, подготовка опытных партий новой продукции и т. д.) Будущее Условия, которые могут быть реальными и преобладающими в бу­ дущем (ценности, потребности, ограничения, состояние природ­ ных ресурсов и т. д.). Проявляющиеся прогнозы, программы, долго­ срочные планы, различные исследования Интуиция, Образы будущего, возникающие у лидера как результат постоянно­ «внезапное го обдумывания сложившейся ситуации и как следствие трансфор­ озарение» мации суммы теоретических и практических знаний 298 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Кроме приведенных в табл. 10.4 источников формирования лиде­ ром видения будущего организации, еще одним и с т о ч н и к о м служат выявленные открывающиеся возможности для инноваций.

Если идея возникновения новшества и его реализации исходит от лидера-руководителя, то ему необходимо вовлечь в этот процесс и дру­ гих сотрудников. Любая принципиально новая идея никогда не будет принята сразу, независимо от степени ее значимости. Требуются боль­ шие затраты времени и энергии для того, чтобы добиться успеха.

Видение не может быть введено в действие приказом. Оно принима­ ется через убеждение, создание атмосферы энтузиазма и приверженно­ сти идее. Видение должно соответствовать духу времени, потребностям предприятия и быть привлекательным для работников.

Лидерам присваиваются такие виды поведения, к а к поощрение и поддержание:

. перспективного мышления, новаторства и творчества (размыш­ ления и прогнозы будущего развития событий должны быть уза­ конены в виде одного из видов деятельности организации и п р и ­ знаны подчиненными);

. стремления к изменениям и эксперименту;

. конкуренции идей и создания новых возможностей;

. общего стремления к совершенству и приверженности задачам организации;

. новых ценностей и способов организационного устройства, к о ­ торые бы облегчали обмен знанием и вычленение более конкрет­ ных целей внутри общих целей организации.

Проблема многих организаций заключается в том, что в них недо­ статочно лидерства, т. е. во главе этих организаций стоят менеджеры, а не лидеры (табл. 10.5).

Отличительные характеристики ролей лидера и менеджера Власть делегируется снизу (персонал Получает полномочия сверху признает лидера) Формирует видение будущего и выра­ Обеспечивает стабильную работу пред­ батывает стратегии его достижения приятия сегодня Производит в организации изменения, Занимается планированием текущих обеспечивающие успех предприятия в операций будущем Вдохновляет работников к переменам Организует работу персонала по выпол­ Располагает к себе людей и уделяет большое внимание общению Часто менеджер является лидером вне зависимости от его формаль­ ной должности в организационной иерархии. Идеальным вариантом оказывается ситуация, когда менеджер, эффективно управляющий сво­ ими подчиненными, признан ими как лидер.

Проблема лидерства давно привлекает внимание исследователей.

Существует около десятка основных теорий лидерства, рассматрива­ ющих различные стороны этого явления. Современные теории ли­ дерства насчитывают стаж более полутора веков. За это время они прошли развитие от выделения лидера как человека, наделенного определенным набором черт или качеств характера, до признания приоритетными межличностных взаимоотношений лидера и подчи­ ненных.

Выделяются общие типы поведения, используемые лидерами в трансформируемых организациях. «Трансформационные» лидеры:

. имеют ясное видение будущего состояния своих организаций, это картина привлекательного, реалистичного и правдоподобного. являются «социальными архитекторами» своих организаций, они создают систему норм и ценностей, своего рода, новую филосо­ фию организации;

. создают атмосферу доверия в организациях, делая свои позиции четкими и придерживаясь их;

. представляют себя с лучшей стороны: зная свои сильные и сла­ бые стороны, они акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последователей и создает чувство уверенности.

Важная задача для лидера заключается в развитии чувства причаст­ ности у сотрудников, которое означает больше, чем просто одобрение и согласие с положениями видения. Если сотрудники предприятия лич­ но заинтересованы в осуществлении этих идей, они активно участвуют в его создании. Руководству предприятия предстоит сделать так, чтобы каждый видел свое место в реализации новых идей. Чем более четко сотрудники представляют собственный вклад, тем эффективнее будут осуществляться преобразования.

Вывод из современных теорий лидерства состоит в том, что многие могут исполнять роль лидера, имея надлежащее образование и подго­ товку. Обучение лидерству абсолютно необходимо в современных быстро меняющихся и сложных условиях.

В настоящее время за рубежом во многих университетах, школах бизнеса и других учебных заведениях действуют центры по обучению лидеров: более 500 колледжей и университетов предлагают курсы по специальности «Лидерство». В зарубежной практике наиболее часто 300 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности применяется метод подготовки, который предполагает использование реальных ситуаций и анализ подходов для выработки вариантов реше­ н и й и претворения их в жизнь.

10.5. Менеджмент изменений Нововведение рассматривается не только к а к организационно-тех­ нологический поэтапный процесс создания, внедрения и распростра­ нения (диффузии) новшества, но и к а к социокультурный процесс, свя­ занный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей.

Внедрение новшества - это процесс вторжения элементов новой куль­ туры в прежнюю культуру отношений, который называется интервен­ цией. Именно поэтому п р и осуществлении нововведений нередко воз­ никает сопротивление персонала организации переменам.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в орга­ низации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в пер­ вую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротив­ ление, которое может иметь следующие проявления:

. прямой саботаж изменений внутри организации, связанный п о ­ пытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

. затягивание начала изменений;

. возникновение непредвиденных трудностей в процессе измене­ н и й, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расхо­ дов по сравнению с запланированными.

Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проек­ тов и предстоящих действий, и скрытым, п р и внешнем согласии с из­ менениями.

Л ю д и п р и осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре. Поведение персонала п р и этом обусловлено:

. страхом перед неизвестностью последствий перемен;

. обеспокоенностью возможной утратой стабильности;

. ожиданием возможного снижения доходов;

. возможной потерей своего статуса;

. боязнью оказаться л и ш н и м и в организации;

. неспособностью выполнять новую роль в будущем;

. неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.

Известен и другой перечень факторов, блокирующих новаторство:

. недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

. необходимость множества согласований по новым идеям;

. вмешательство других отделов в оценку новаторских предложе­. незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допу­. контроль за каждым шагом новатора;

. кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

. передача нижестоящим руководителям указаний, сопровожда­. возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезна­ Исследования показывают, что в большинстве организаций наиболь­ шее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена.

Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на н и ж н и х ступенях иерархической лестницы.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у лю­ дей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптирования к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях, поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематиче­ ского анализа.

Кроме того, препятствовать нововведениям может также сложивша­ яся общая культура предприятия (пример 10.6).

Пример 10. Политизированная внутренняя среда. Позволяет влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам. М н о г и е вопросы решаются на основе ш у м н о й поддержки или сопротивления со сторо­ ны влиятельных должностных лиц, личного лоббирования ключевого руководителя или коалиции между индивидуумами и отделами, лично заинтересованными в определенном исходе. Интересы к о м п а н и и от­ ходят на второй план после личного интереса.

Враждебное отношение в организации к переменам и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят менеджеров и работников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и п о п ы т о к улучшить суще­ ствующее положение. Уход от риска и треволнений становится более в а ж н ы м для у с п е ш н о й карьеры, нежели предприимчивость и новаГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности торский подход. Это имеет место в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой, которые добились значительных успехов на рынке и вдруг столкнулись с быстрыми переменами. Компании General Motors, I B M, Sears u Eastman Kodak постепенно попали под влияние бюрократических структур, которые противились переменам.

Теперь они попытаются вернуть культурный подход, который некогда помог им добиться успеха.

Предпочтение в организациях менеджерам, которые разбираются в структурах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратеги­ ческих озарениях, вдохновенных идеях и формировании культуры. Такие менеджеры способны удачно решать внутренние организационные вопросы. Однако, когда их выдвигают на высокие посты, компания может испытать нехватку предприимчивых лидеров, необходимых для решения новых стратегических задач, что в конечном счете может от­ рицательно сказаться на долговременных результатах [25, c. 386–387].

Аналогичное заключение делает и Б. Гейтс: «Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархиче­ ская организация. Обычная корпоративная культура рассматривает лю­ бые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. “Оправ­ данный риск” — эксперимент — в ней наказуем».

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой харак­ тер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опа­ сается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не спосо­ бен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой орга­ низационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. воз­ никает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабле­ ние контроля над организационными ресурсами и, как следствие, сни­ жение престижа. Индивидуальная реакция на изменение зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям лич­ ности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуаль­ ного по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устой­ чивый характер и требует гораздо больше усилий для его преодоления.

Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия значительно легче, чем группу людей. Стереотип­ ные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложивши­ еся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое дру­ гое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.

Сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику (табл. 10.6), и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства, поэтому главным фактором для эффективной ре­ организации выступают интересы людей, с которыми необходимо най­ ти компромисс.

Эгоистический Ожидание личных потерь чего-то «Политическое» поведение интерес ценного в результате изменений Неправильное Низкая степень доверия менедже­ Слухи понимание рам, излагающим план изменений Различная Неадекватное восприятие пла­ Открытое несогласие оценка нов; возможность существования последствий других источников информации осуществле­ ния стратегии Низкая Опасение людей, что они не об­ Поведение, направленное терпимость к ладают необходимыми навыками на поддержание собствен­ В процессе проведения преобразований руководство компании мо­ жет столкнуться с двумя типами поведения сотрудников:

. функциональными;

. дисфункциональными.

Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в за­ висимости от сложившейся ситуации в организации. Руководство орга­ низации, если оно хочет провести изменения с меньшими потерями, обязано заранее подготовить сотрудников к предстоящим изменени­ ям. В том случае, когда заблаговременно будет разъяснена суть проис­ ходящих перемен, поведение сотрудников с большей долей вероятности будет функциональным.

Человек очень чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания в части конт­ роля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улуч­ шением условий работы, то сохранение статус-кво оказывается для со­ трудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изме­ нения, баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.

304 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности При разработке подхода к управлению изменениями руководство организации обычно исходит из того, что:

. изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях:

организационном, макро- и микроуровне;

. важнейшая задача управления организационными изменения­ ми - повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях;

. определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений;

. внедрение изменений может достичь точки «шока от будущего», когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфунк­ ционального поведения.

Известны следующие группы методов управления сопротивлениями собственного персонала организации (табл. 10.7).

Принуди­ Крайняя срочность Быстрота Высокий уровень Метод Умеренная сроч­ Небольшое сопро­ Сложность реализа­ управляемо­ ность, повторя­ тивление, подстрой­ ции го сопротив­ ющиеся прерыви­ ка под время, все­ ления стые изменения объемлющее измене­ Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при ус­ ловии оптимального управления обходится компании довольно доро­ го: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конф­ ликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуще­ ствлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразова­ ний ограничена.

Кризисное управление используется только в случае крайней необхо­ димости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изме­ нениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением со­ противления.

Метод управляемого сопротивления представляет собой средний ва­ риант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но прино­ сит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принуди­ тельный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.

Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в боль­ шей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

Выделяют восемь факторов, определяющих уровень сопротивления персонала изменениям (табл. 10.8) Факторы, определяющие уровень сопротивления изменениям Учет причин поведения Изучение потребностей, склонности и надежд тех, кого личности в организации Значение авторитета Достаточный авторитет (формальный или неформаль­ руководителя ный). Достаточные власть и влияние Предоставление группе Информация должна относиться к делу и быть доста­ соответствующей информации Достижение общего Общее понимание необходимости изменений. Участие понимания в поиске и трактовке информации Чувство принадлежнос­ Общее ощущение причастности к изменениям. Доста­ Авторитет группы для Согласованная групповая работа для снижения проти­ Поддержка изменений Привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке лидером группы (без отрыва от непосредственной работы) Информированность Открытие каналов связи. Обмен объективной инфор­ членов группы мацией. Знание достигнутых результатов изменений 306 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зави­ сит от степени влияния указанных факторов, ситуационных характери­ стик (табл. 10.9).

Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при пол­ ном доверии персонала к добросовестности мотивов и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содейство­ вать проведению намеченных изменений.

Эффективный менеджмент изменениями предполагает:

. создание коллектива, чей уровень мотивации и доверия позволя­ ет надеяться на поддержку, а возможно, на активное содействие. наличие товаров, приверженность которым со стороны потре­ бителей обеспечит устойчивое и достаточное поступление вы­. хорошее знание нескольких перспективных рынков для будущей. наличие инвестиционных ресурсов, которые финансово обеспе­ чат смену ассортимента или технологии производства.

Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эше­ лона необходимо работать над следующими вопросами:

. развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работ­. объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих пе­ ремен и стараться добиться всеобщего признания их необходи­. по возможности гарантировать людям, что перемены не приве­ дут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;

. консультироваться с работниками по возможным вариантам осу­ ществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собе­ седника во многом способно повлиять на ход предстоящих со­. разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.

Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала не­ обходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами. Особенность такой культуры заключается в постоянной нацеленности персонала на нововведения. Свой вариант содействия переменам в организации при­ менила компания Alcoa (пример 10.7).

10.5. Менеджмент изменений 308 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Корпоративный центр Alcoa был создан для того, чтобы повысить эффективность компании. Его здание отличается от большинства офис­ ных зданий мира: в основе проекта лежали не архитектурные, а биз­ нес-идеи. П р и н ц и п ы дизайна здания сформировались исходя из дело­ вых и организационных идей.

В начале 1990-х гг. перед президентом к о м п а н и и Alcoa, к р у п н е й ­ шего мирового производителя глинозема и алюминия, встала задача создать такие условия, чтобы деятельность компании полностью соот­ ветствовала требованиям будущего, т. е. к о м п а н и я должна быть спо­ собна постоянно меняться. Занимавшее заметное место в городском ландшафте головное офисное здание к о м п а н и и Alcoa Building, в кото­ ром компания размещалась вот уже 45 лет, стало слишком статичным, слишком фундаментальным. Одним из принципов формирования про­ екта стал п р и н ц и п готовности всех элементов к переменам.

К сотрудничеству пригласили работников компании: одни разраба­ тывали детали устройства своих рабочих мест, другие выдвигали куда более существенные идеи. Некоторые архитектурные и дизайнерские приемы лежали на поверхности, другие были весьма хитроумны, но всех их объединяло то, что они облегчали движение информации к тем людям, которые в ней нуждались для п р и н я т и я решений. Основной замысел заключался в том, что чем чаще люди будут видеть друг друга в течение рабочего дня, тем точнее и эффективнее будут решения.

Одним из простых приемов служит размещение журнальных стоек в центральной части помещений, где, собираясь, работники могли бы наладить общение друг с другом. К простым приемам относится и ре­ шение установить мониторы в офисных кухнях, где м о ж н о было бы смотреть видеозаписи последних новостей из ж и з н и к о м п а н и и. В к а ­ честве материала для перегородок переговорных комнат и конференцзалов использовано стекло. Работникам становится интересно, что об­ суждалось на той или и н о й встрече. Очень часто вопросы, которые задавали работники после заседания, позволяли расширить представ­ ления о предмете обсуждения и делали последующие заседания более плодотворными. Этажи соединялись эскалаторами, что позволило на­ ладить более тесное сотрудничество и непосредственное общение.

Одно из интересных последствий переезда в новое здание - то, что теперь на собраниях многих рабочих групп собирается гораздо больше людей [9, c. 149-151].

10.6. Мотивация персонала С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются разнообразные действия мотивирующего характера:

. проявление внимания руководства организаций к предложени­ ям новаторов;

материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;

. предоставление необходимых условий, в том числе свободы дей­ ствий, п р и разработке новшества;

. поддержание эффективных коммуникаций с коллегами к а к внутри фирмы, так и за ее пределами;

. признание вклада новаторов и разработчиков;

. продвижение по службе, и т. д.

П р и организации и поощрении труда изобретателей разрабатывает­ ся особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансо­ вых, организационных и других направлений, и применяется достаточ­ но ш и р о к и й спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию научно-технической и потребительской деятельности в к о м ­ паниях.

Система стимулирования изобретательской активности наиболее де­ тализирована в Японии. Небольшое вознаграждение выплачивается ав­ тору п р и подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку.

Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобрете­ ние по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, получен­ ного п р и его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии - раз в пять лет. П р и этом устанавлива­ ется особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значи­ тельный доход.

В компаниях и фирмах С Ш А формируются условия, которые акти­ визируют инновационную деятельность. Созданы возможности для оперативного внедрения вносимых предложений и немедленной оцен­ ки их отдачи. Осуществляется политика щедрого вознаграждения за инициативу, которая оказывает мощное стимулирующее воздействие на постоянный нововведенческий процесс. Примеры вознаграждения изобретателей в корпорациях С Ш А приведены в табл. 10.10. Корпорация General Motors предлагает около 10 тыс. долл. За любое осуществимое ценное предложение технико-технологического и организационного порядка. Корпорация получает ежегодно в среднем одно предложение на работающего, причем внедряется треть предложений.

Промышленные фирмы С Ш А награждают и тех новаторов, чьи предложения не могут быть внедрены в практику по объективным причинам, например из-за технического несовершенства. Им выдают символическую премию «За заинтересованность в делах к о м п а н и и и стремление к ее процветанию».

310 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Компания «3М» для поддержания инициативы творчества среди сво­ их сотрудников разрешает им до 15 % рабочего времени уделять разра­ ботке их собственных проектов. Компания также установила еще один вид поощрения изобретателей — стартовый грант. Сотрудник фирмы может запросить субсидию до 50 тыс. долл. на осуществление своего проекта, который нигде не получил финансовой поддержки.

Кроме того, компания ведет активный поиск организационных ре­ зервов новаторства. В частности, для расширения возможностей инди­ видуального роста специалистов в «3М» внедрена система «двойной лест­ ницы». Она предполагает возможность продвижения работника по службе по административной или по научно-инженерной линии в за­ висимости от его индивидуальных способностей и предпочтений.

Должности по научно-инженерному направлению поставлены в со­ ответствии с управленческими должностями (рис. 10).

Корпоративный Ученый отделения или функциональной Рис. 10. Два направления развития карьеры научно-инженерных кадров:

специалист — это тот, кто положительно проявляет себя в определенной сфере з наний и признается руководством как способный ученый или инженер; старший специалист — активный проводник специальных проектов или разработок, предлагающий новые направления Н И О К Р ; ученый отделения или функцио­ нальной службы — авторитетный специалист в профессиональных областях, эксперт и консультант в рамках всей корпорации; корпоративный ученый — специалист, имеющий широкое признание как внутри фирмы, так и за ее пределами 312 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Т а к и м образом, корпорация признает и способности в самостоя­ тельном проведении Н И О К Р, в развитии новых научно-технических направлений.

Одним из примеров обеспечения новаторского стиля работы органи­ зации послужила деятельность вице-президента и главного менеджера банка Citicorp Уолтера Б. Ристона (пример 10.8).

Инновационные подходы в руководстве банком Citicorp Уолтер Б. Ристон, вице-президент и главный менеджер:

. дал «добро» на множество экспериментов; п о ч т и все хорошие идеи, имевшиеся у сотрудников, были поддержаны. Убедил ме­ неджеров в том, что именно этот путь ведет к успеху;

. поощрял приход в банк ярких, необычных людей, быстро их про­ двигал, когда о н и добивались успеха;

. не увольнял людей в случае провала рискованного проекта, а на­ правлял их в распоряжение более о п ы т н о г о менеджера на год или на два, чтобы те могли п р и й т и в себя и набраться энергии для следующего эксперимента. К о н е ч н о, постоянные неудачи приводили к увольнению, но Ристон, к а к представляется, пола­ гал, что если вы никогда не совершали ошибок, то вы недоста­ точно старались [5, c. 166-167].

Большое значение в инновационных организациях придается раз­ витию к о м м у н и к а ц и й (пример 10.9).

Пример 10. Поощрение сотрудников за вклад в информационный обмен В корпорации Texas Instruments для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I D i d It Anyway» («Не м н о ю придумано, но я все равно это использовал»).

К о м п а н и я Microsoft раздает пуловеры с логотипом InSite первой сотне авторов качественных технически материалов для этого узла.

Денежные призы получают авторы 10 лучших статей (оценку их полез­ ности осуществляют сотрудники корпорации).

В фирме Nabisco есть специальная программа Success Sharing («По­ делись успехом»), в рамках которой награда за передачу информации присуждается ежемесячно; а раз в год председатель правления компа­ н и и вручает еще и специальный приз за командные достижения.

лей тратить время на ввод качественных данных в системы м о н и т о ­ ринга поведения клиентов, применяют такие виды вознаграждений, к а к оплаченный вечер в городском клубе, сертификат на получение 10.7. Обучение персонала Для современного периода характерен длительный процесс воспро­ изводства трудовых ресурсов, обусловленный влиянием научно-техни­ ческой революции. Однако воспроизводственный период веществен­ ных элементов производительных сил сокращается (сокращается срок морального старения оборудования и т. д.), что связано со значитель­ ным увеличением объема знаний. Резко сократился в мировой практи­ ке и период между появлением нового знания и его практическим во­ площением. По мнению экспертов, отдача выпускников университетов после окончания учебы в течение пяти лет равняется 50 %, если они постоянно не пополняют свои знания. Эти противоположные тенденции в период воспроизводства различных элементов производительных сил порождают противоречия и в известной степени препятствуют эконо­ мическому развитию.

«Необходимость учиться всю жизнь при освоении профессии явля­ ется вызовом не только каждой отдельной личности, но и предприятию и его сотрудникам», - считает немецкий профессор Х.-Ю. Варнеке [10].

Организационное обучение - это процесс, посредством которого организация получает и применяет новые знания, типы поведения и ценности. Оно осуществляется на всех уровнях организации:

. среди отдельных сотрудников в ходе ежедневной работы, при вза­ имодействии их друг с другом и с внешним миром;

. в группах, когда их члены сотрудничают для достижения общих. в организации в целом при воздействиях внешнего окружения и корректировке или изменений стратегии развития фирмы.

Новое знание воплощается в новые цели, процедуры, ожидания и критерии успеха.

Известны два вида обучения: «сохраняющее» и «инновационное».

«Сохраняющее обучение» - это усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы действовать в известных и повторя­ ющихся ситуациях. Этот вид обучения остается незаменимым для под­ держания функционирования и сохранения стабильности в любом об­ ществе. Во многих действующих организациях поддерживающее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. При этом сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом.

Меры по корректировке направлены на исправление возникающих не­ удач, а не на использование новых возможностей и преимуществ орга­ низации. Действующие структуры управления организациями ограниГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности чивают процесс обучения, объясняя это необходимостью поддержания существующей системы.

«Инновационное обучение» направлено на подготовку организации к работе в новых условиях. П р и этом требуется предугадать, к а к и м будет окружение, которое еще не существует. Не существует и более и л и менее точного описания будущей ситуации, в к о т о р о й должно действовать инновационное обучение. Более того, конкретное пред­ ставление таких ситуаций и служит одной из задач данного обучения.

Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами:

. которые могут оказаться уникальными, и поэтому не будет воз­ можности учиться на основе проб и ошибок;

. решение которых еще не известно;

. формулировка которых может вызывать споры и сомнения.

Отсутствие в организации инновационного обучения создает серьез­ ные трудности, связанные с приспособлением к изменениям в окружении.

Менеджеры, к а к правило, хорошо подготовлены к поддерживающему обучению. В обязанности лидера входит обеспечение инновационного обучения.

Выделяются следующие виды инновационного обучения.

1. Переинтерпретация истории. Это направление связано с оценкой накопленного организацией собственного опыта работы и традиций и возможности их использования в новых условиях.

Такой подход весьма актуален для многих российских предприятий, прежде всего бывшего оборонного комплекса, где сконцентрированы десятки тысяч передовых технологий и самый квалифицированный инженерно-технический персонал.

2. Экспериментирование. Организация может проверить возникаю­ щие гипотезы направления изменений с помощью проведения управ­ ляемых экспериментов и изучения их последствий.

Этот метод наиболее часто используется компаниями п р и изуче­ н и и рынка. Примером успешного использования данного метода и н ­ новационного обучения служит корпорация «3М», которая процветает, действуя к а к ассоциация мелких отделений. Здесь разрабатывается множество мелких проектов по созданию и производству конкретных продуктов, а также программ по работе с имеющимися продуктами на конкретных рынках. Людям, предлагающим новые идеи, компания предоставляет возможность их реализовать. Применяя этот метод, к о м ­ пания добилась значительного роста производства новой продукции.

3. Использование опыта аналогичных организаций и подразделений — известный и широко применяемый на практике метод (пример 10.10).

Пример 10. В течение многих лет после второй мировой войны японские биз­ несмены учились тому, как конкурировать на мировых рынках, изу­ чая аналогичные организации за границей. Толпы японских менед­ жеров и инженеров наводнили американские компании, сделали миллионы фотографий производственных процессов, разговарива­ ли с тысячами своих американских коллег и отправились домой, чтобы использовать лучшее, чему они научились, в своих собствен­ ных фирмах. Теперь, как представляется, происходит обратный про­ цесс [5, c. 159].

Деятельность американских и западно-европейских корпораций, государственных учреждений и научных центров по изучению япон­ ского опыта приобрела массовый характер: число поездок по обмену опытом, разнообразных делегаций, исследовательских групп, направ­ ляемых в Японию, различных семинаров, конференций, публикаций по данной теме достигло на Западе беспрецедентных размеров. Извест­ ный японский экономист Харуо Симада заметил по этому поводу: «Изу­ чение японского управления стало небольшой, но растущей отраслью экономики стран Запада» [15, c. 156].

В 1994 г. компания Chevron, гигант мировой нефтяной промыш­ ленности, приняла решение упорядочить свои усилия по распростра­ нению передового опыта среди своих подразделений, разбросанных по всему миру. Одним из способов достижения этой цели стало создание базы данных о лучших разработках компании. Причем вместо того, чтобы обязать подразделения отчитываться перед центральным офи­ сом, компания нашла другое, более революционное решение — со­ здать «карту размещения передовых разработок», которая могла бы направлять интересующегося передовыми разработками в определен­ ной области к имеющимся ресурсам компании и группам, наиболее активно использующим новые идеи.

На первый взгляд карта размещения передовых разработок напо­ минает схему Лондонского метро. Все процессы разделены в соответ­ ствии с принятой схемой классификации бизнес-процессов и отмече­ ны на карте разными цветами. Внутри каждой категории процессов есть свой список ресурсов с кратким описанием, привязкой к опреде­ ленному подразделению компании Chevron и именем того лица, к ко­ торому нужно обращаться за более детальной информацией.

Эта карта разрабатывалась прежде всего для того, чтобы указывать путь к решениям, но не сами решения. Основная идея заключалась в том, чтобы позволить группам, которые одновременно заняты решени­ ем одной и той же задачи, сотрудничать и идейно «подпитывать» друг друга. Эта карта стала необычайно популярной, и первые 7 тыс. копий разошлись очень быстро.

Сейчас эта карта выступает уже одним из видов информации о пере­ довых разработках, находящейся на веб-сайте, который называется «Интеллектуальный связной» [9, c. 64–66].

316 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности 4. Аналитические процессы. М н о г и е организации учатся на основе целенаправленного анализа тенденций во внешней среде, выделяя п о ­ являющиеся проблемы и разрабатывая способы их решения.

Наиболее широко этот метод инновационного обучения представлен в к н и г е Б. Гейтса, посвященной организации бизнеса, основанного на использовании информационных технологий. В ней приведен опыт его собственной компании Microsoft, финансовой компании Merrill Cynch & Company, международного поставщика Dell Computer, компьютерной компании Compaq Computer, сети станций технического обслуживания автомобилей Jiffy Cube, фирмы по производству продуктов п и т а н и я Nabiscko и др. Эти фирмы внедрили эффективные компьютерные техно­ логии, которые позволили им контролировать изменения в окружающей среде и вырабатывать необходимые решения (пример 10.11).

Пример 10. Новая информационная система компании Merrill Linch К о м п а н и я Merrill Linch - лидер мирового финансового обслужи­ вания - более 100 лет на финансовом рынке и более триллиона долла­ ров в клиентских активах.

К о м п а н и я полностью перестроила информационную систему для 14 700 финансовых консультантов в 700 американских отделениях и еще 2000 зарубежных консультантов. В основе озабоченности компа­ н и и лежала потребность в п о в ы ш е н и и ее самых ценных активов фи­ нансовых консультантов. О н и тратили большое количество времени на п о и с к и информации, а меньшую часть времени выполняли функ­ ц и и финансовых советников. К о м п а н и я решила предоставить им бо­ гатое информационное содержание и мощные аналитические инстру­ м е н т ы, позволяющие разрабатывать, внедрять и контролировать выполнение финансовых планов клиентов.

Внедрение системы «Trusted Global Advisor» (TGA) завершилось в октябре 1998 г. Она объединила все системы к о м п а н и и : старую, н о ­ вую и будущую.

Система позволяет финансовому консультанту непосредственно на рабочем месте:

. следить за поступлением и изменением разнообразной информа­ ц и и (котировки основных а к ц и й, новости о ведущих компаниях, телепередачи, важные сообщения, поступающие по электронной почте, данные о деятельности бирж и т. д.);

сравнивать реальную и заданную доходность клиентского портфе­ ля (ранее контроль занимал много времени);

оценивать влияние на финансовый план клиента изменений раз­ личных переменных и сразу видеть это на графиках;

. пользоваться интерфейсом, настроенным на стандартные сцена­ р и и, например, для получения новостей от агентств, можно запро­ сить историю котировок а к ц и й к о м п а н и и, можно переходить с те­ летайпной ленты на программу новостей и т. д.;

дать системе указание автоматически выдавать на э к р а н новости об определенной компании, строить графики доходности акций (на­ пример, за 30 дней и за пять лет), показывать аналогичные графи­ ки для трех ведущих конкурентов к о м п а н и и, показывать различ­ ные соотношения экономических показателей и т.д. (при этом вся эта информация появляется на экране в течение двух секунд), а также многое другое [11].

5. Обучение и образование. Подготовка кадров рассматривается к а к двойные инвестиции - и в человека, и в производство.

Обучение в корпорациях, к а к правило, происходит либо в специаль­ ных учебных центрах, либо непосредственно на рабочих местах.

Общие принципы руководства профессиональной подготовкой в аме­ риканских компаниях провозглашают, что обучение профессиям и специальностям должно:

способствовать реализации стратегических целей корпорации;

быть ориентированным на использование знаний в процессе ра­ носить достаточно ш и р о к и й характер: полученная квалифика­ ц и я должна позволять работать на разных участках производства Частные корпорации С Ш А, понимая необходимость находиться на уровне требований научно-технической революции, вкладывают зна­ чительные средства на подготовку и переподготовку кадров (пример 10.12).

Пример 10. Подготовка кадров в частных корпорациях США В корпорации General Electric ежегодно проходят подготовку в об­ ласти электронно-вычислительной т е х н и к и 6 тыс. инженеров (всего в корпорации занято 35 тыс. инженеров).

В корпорации Polaroid рабочим и служащим предлагается на выбор 100 различных курсов, значительная часть которых дает подготовку Компания Xerox готовит управленческие кадры для 100 из 300 своих компаний-поставщиков. П р и этом контракт предусматривает, что пе­ реобученные управленцы обязаны провести соответствующие к у р с ы для рабочих и служащих своей к о м п а н и и.

В учебном центре к о м п а н и и Motorola из 67 преподаваемых курсов 25 посвящены улучшению качества и п о в ы ш е н и ю производительно­ сти труда. К о м п а н и я участвует в переподготовке кадров своих постав­ щиков.

Фирма General Motors после открытия нового предприятия по про­ изводству грузовых автомобилей провела переподготовку 3 тыс. раГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности бочих. Каждый из них прослушал курс в 633 часа, во время которых он освоил новую технику и групповой (бригадный) метод работы.

Компания New York Telephone имеет четыре учебных центра. В числе прочих организует длительные курсы по изучению компьютерной тех­ н и к и, проводит пятидневный курс для техников, переходящих на уста­ новку новых оптических кабелей.

К о м п а н и я Corning Glas уделяет внимание профессиональной ори­ ентации всех нанимаемых специалистов, которая длится более 1,5 лет.

В нее входит изучение к а к общих, ознакомительных к у р с о в, т а к и ориентированных на работу в конкретных подразделениях. В их числе:

«Технология, используемая в компании», «Подходы к проблеме каче­ ства», «Финансовое и стратегическое управление», «Управление про­ изводством и оплата труда», «Оценка работника», «Управление инфор­ Мощной движущей силой развития японской экономики послужила система подготовки кадров, особенностью которой стало внутрифир­ менное обучение. Успех внутрифирменного обучения обеспечили:

. высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

. традиционная практика «внутренней подготовки», когда пред­ приятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

. система управления персоналом на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;

. государственная политика, направленная на развитие внутрифир­ менного обучения.

Японский менеджмент проявляет особую заботу об обучении пер­ сонала, преследуя две цели:

. персонал должен быть хорошо осведомлен о практических зада­ чах, которые ставит перед ним руководство;

. персонал должен иметь возможность модернизировать, расши­ рять свои знания, что служит драгоценным источником процве­ Японцы готовы делать серьезные вложения в развитие необходимых знаний. Они отдают себе полный отчет в том, что знания представляют собой «скоропортящийся» товар, и поэтому верят в пользу непрерыв­ ного обучения. Система долгосрочного найма в Японии дополняется пожизненным непрерывным обучением.

Учебные программы внутрифирменной подготовки отдают предпоч­ тение двум видам обучения:

. обучение по ходу работы;

. обучение помимо работы (пример 10.13).

Пример 10. Внутрифирменная подготовка специалистов в Японии 1. Обучение по ходу работы.

Н о в и ч о к получает основательное обучение в отделе, где он будет работать. От него требуется ежедневная практическая работа. П р и про­ хождении п р а к т и к и н о в и ч о к приобретает доскональные знания опе­ раций и процессов и знакомится с новыми разработками. Т а к он до­ стигает уровня, когда может с пользой получать з н а н и я из других источников.

2. Программы обучения помимо работы.

2.1. Программы технического образования, которые разрабатыва­ ются по запросам конкретных фирм. Их цель - передача знаний, на­ копленных за время работы фирмы, молодым специалистам и озна­ выбирают инструкторов обучения из своей среды. Учебные программы также помогают служащим ознакомиться со стоящими перед фирмой проблемами и развить стремление к инновационной работе.

2.2. Направление специалистов, подающих надежды, на курсы п о ­ вышения квалификации в университеты и исследовательские и н с т и ­ туты в Я п о н и и и за рубежом. Обучение обычно не превышает одного года.

2.3. Участие в профессиональных исследованиях. Специалисты ста­ новятся членами соответствующих профессиональных организаций и их поощряют к активной работе через подготовку научных докладов и участия в семинарах и дискуссиях.

2.4. Участие в семинарах, к о т о р ы е проводятся к о м п а н и я м и по важнейшим темам. Молодые специалисты узнают, к а к готовить и офор­ млять статьи и доклады на научные темы. Проводимые д и с к у с с и и генерируют взрыв энтузиазма для решения сложных задач. Доклады и научные труды семинаров сохраняют для будущего использования.

Семинары также проводятся между различными организациями, что позволяет специалистам находиться в курсе последних разработок науки и производства [15, c. 4 0 - 4 1 ].

В практике менеджмента широкое распространение получили иг­ ровые методы обучения, с помощью которых можно эффективно реали­ зовать процесс коллективного принятия решений, в том числе в облас­ ти инноваций. Инновационные игры представляют собой метод социоинженерной деятельности, с помощью которого достигаются ре­ зультаты трех типов:

. содержательные - идеи, связанные с решением сложных, слабо­ структурированных проблем и программ реализации проектов;

. социальные - консолидированные группы, команды руководите­ лей и специалистов, ориентированные на реализацию разрабо­ танных ими в ходе игры решений и программ;

320 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности учебные - освоение участниками новых методов работы, в пер­ вую очередь эффективных способов коллективного принятия ре­ Игровой метод позволяет глубже проработать управленческое реше­ ние, связанное с проведением изменений в организации, и четко его обосновать. Проект задает перспективу развития и является результа­ том усилий всех участников и г р ы, в ходе которой несколько г р у п п со­ ревнуются за лучшее предложение. И г р а ориентирует участников на выработку новых, нестандартных идей и подходов к их реализации (при­ мер 10.14).

Процесс обучения в к о м п а н и и Celemi поставлен т а к и м образом, что его у ч а с т н и к и имеют возможность поделиться о п ы т о м, а также узнать об опыте других в обстановке, воссоздающей реальность и дав­ ление к о н к у р е н ц и и. Когда люди проходят такого рода обучение, о н и становятся максимально восприимчивыми к новой информации.

Компания разрабатывает процессы обучения, в основу которых по­ ложена идея о том, что люди будут чувствовать себя сопричастными делам к о м п а н и и только в том случае, если им предоставляется право самим нести ответственность за собственное обучение и дальнейшее применение знаний на рабочем месте.

Методология обучения в компании соответствует следующим есте­ ственным пожеланиям работников.

1. Пробудите мою любознательность! Я хочу сам понимать, почему это столь интересно.

2. Мне нужен определенный объем знаний — не больше и не меньше.

3. Я хочу сам поразмыслить над этими данными, обсудить их, пора­ ботать с ними. Только так я смогу составить собственное представле­ ние о проблеме.

4. Дайте мне полное представление о предмете. Я не могу рассматри­ вать данный вопрос в отрыве от контекста.

5. Помогите мне найти применение полученных мною знаний, чтобы я мог полагаться на них и ничего не забыть.

Именно серьезное отношение к этим пожеланиям позволило Celemi создать программу тренингов, направленных на достижение опреде­ ленных целей к о м п а н и и : внедрение новой стратегии, запуск нового продукта, расширение рекламной кампании.

Длительность семинаров зависит от глубины п р о н и к н о в е н и я в ту или и н у ю проблему и составляет от нескольких часов до нескольких дней, в течение которых у ч а с т н и к и семинара обогащаются н о в ы м и знаниями к а к теоретического, так и практического характера.

Ценный побочный эффект этих семинаров связан с формировани­ ем свободного обмена информацией между коллегами, которые в дру­ гих условиях не привыкли к столь доверительному общению друг с дру­ 10.8. Методы генерирования идей в процессе создания инноваций Одна из разработок Celemi, получившая название Tango, использу­ ется, в частности, одной консалтинговой компанией для обучения управлению проектами своих новых консультантов. В течение двух дней команды из четырех человек участвуют в симуляции управления некоторой компанией, владеющей как материальными, так и немате­ риальными активами. Во время занятий эти команды определяют стра­ тегию поведения своей компании на рынке и вступают в конкуренцию за наиболее ценных работников и клиентов по аналогии с тем, как это происходит в реальном мире. Используя игровую доску, наборы карто­ чек и фигур, каждая команда как бы управляет своей компанией в тече­ ние нескольких «игровых» лет, регулярно составляя сокращенный от­ чет о прибылях и убытках, сводный баланс и отслеживая состояние материальных активов компании. В ходе игры одни компании слива­ ются, другие терпят банкротство, а некоторые вступают в отношения стратегического партнерства. В течение этих «игровых лет» время от времени проводятся обсуждения наиболее острых вопросов, стоящих перед компанией в реальной жизни. Использование игрового подхода позволяет новичкам получить очень ценный, почти реальный опыт управления компанией.

Перечисленные выше методы инновационного обучения содержат и такой важный аспект, как избавление от старого знания, или «разучение». Часто упускается из виду необходимость освобождения от старого знания, когда действия организации сталкиваются с новой реальностью в изменившемся внешнем окружении.

Приведенные модели инновационного обучения показывают на­ правления, которые могут быть использованы предприятиями для из­ менения направлений деятельности, своей организационной структу­ ры, замены старых правил, развития творческих способностей персонала и т.д. Использование этих подходов в обучении способствует повыше­ нию качества принимаемых решений и изменению положения органи­ заций в окружающем мире.

10.8. Методы генерирования идей в процессе создания Практика, используемая передовыми фирмами в области изобрета­ тельской работы, основывается на создании отдельных групп сотрудни­ ков с высокой степенью автономности и разнообразным профессио­ нальным составом. Это обеспечивает исследованиям известный уровень независимости. Внутри таких групп создается творческая атмосфера, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам.

Процесс решения проблем тесно связан с направлением мышления вообще. Изобретательность — необходимое условие возникновения 322 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности новых идей - базируется на различных подходах, среди которых можно выделить:

. морфологический анализ и синтез;

. метод контрольных вопросов;

. матричное структурирование;

. синектический метод;

. метод фокальных объектов;

. метод инверсии;

. метод «мозгового штурма»;

. метод свободных ассоциаций;

. алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ);

. использование информационных технологий и баз данных.

Морфологический анализ и синтез. Метод морфологического анализа и синтеза появился в 30-х гг. XX в., его автор - швейцарский исследова­ Сущность метода состоит в том, что проводится структурный (мор­ фологический) анализ объекта: выбираются несколько его составных частей (элементов) и для каждой из них находятся альтернативные ре­ шения. Далее проводится синтез: анализируются все возможные соче­ тания признаков, так к а к каждая комбинация представляет собой п о ­ тенциальное решение.

Применение метода морфологического анализа наиболее эффектив­ но п р и решении конструкторских задач общего плана (проектирование новых машин, поиск новых компоновочных решений).

П р и выделении 10 составных частей и разработке для каждой из них по 10 альтернативных решений общее количество вариантов будет рав­ но 10 млрд (пример 10.15). На практике некоторые из комбинаций мо­ гут быть уже известны, некоторые могут быть отвергнуты к а к нежелательные, тогда к а к некоторые могут обнаружить новые возможности.

Морфологический анализ часто описывается как метод научно-техни­ ческого прогнозирования, так как позволяет определить будущие научнотехнические достижения. Однако большей частью его практические приложения касаются поиска возможных конструктивных построений.

Рассмотрим этот метод на примере проектирования снегоходов.

М о ж н о построить морфологический я щ и к со следующими осями и классами по осям.

1. Двигатель: внутреннего сгорания 10.8. Методы генерирования идей в процессе создания инноваций 2. Движитель: моноколесо (кабина внутри колеса) 3. Тип кабины: открытая 4. Управление: изменение направления двигателя В данном случае охвачены далеко не все возможные оси и не все классы по осям. Тем не менее в ящике уже более миллиона вариантов [19].

Метод контрольных вопросов (анализ характеристик). Процесс выра­ ботки новых идей основывается на использовании списка вопросов или предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Вопрос­ ник составляется в произвольной форме (пример 10.16).

Пример 10. Можно ли найти для этого какой-то иной способ применения?

Можно ли это адаптировать?

Есть ли где-то или было в прошлом что-то похожее? Не наводит ли это на какие-то другие идеи? Что можно скопировать? В чем можно превзойти?

Можно ли это как-то модифицировать: изменить цвет, вид движе­ ния, запах, форму, силуэт? Что еще можно изменить?

Можно ли это увеличить? Если «да», то что именно: частоту, мощ­ ность, размер? Можно ли придать этому новую ценность, добавив но­ вое свойство или включив в состав дополнительные компоненты?

Можно ли это уменьшить? Если «да», то как это сделать: умень­ шить размеры, повысить концентрацию, сделать миниатюрный вари­ ант? Сделать ниже? Короче? Легче? Убрать какой-то компонент?

Можно дли вообще все поменять местами? Заменить плюс на ми­ нус? Двигаться не вперед, а назад?

Можно ли это скомбинировать? Что, если сделать смесь, сплав, набор, комплект? Объединить цели, силы, преимущества, идеи?

Матричное структурирование. Матричное структурирование проблем представляет собой метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым ва­ риантам товаров, а строки — рыночным атрибутам этих товаров, запиГлава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности санных в виде вопросов. Например: Какое применение может найти данный товар? Где его можно использовать? На какой круг потребителей он рассчитан? Ответы по каждому товару записываются в соответствующие клетки матрицы.

Синектический метод. Техника с и н е к т и к и основана на аналогиях, помогающих членам г р у п п ы взглянуть на проблему по-новому. Этот подход был разработан американским исследователем У. Гордоном, который, проанализировав записи групповой работы изобретателей, заметил, что новые важные идеи обычно появляются на основе анало­ г и й с природными явлениями или другими аспектами ж и з н и (пример 10.17).

Выделяются четыре вида аналогий:

. прямые - проведение прямого сравнения между объектами или процессами, обладающими некоторыми общими характеристи­ ками. Природа, в том числе растительный и животный мир, ху­ дожественная литература дают много аналогов для научного и инженерного творчества;

• личные (метод ассоциаций) — «вхождение в образ». В процессе генерирования идей может оказаться полезным поставить себя на место конструируемой м а ш и н ы, узла, детали и представить возможное поведение (состояние) в этих условиях (так, на съем­ ках фильма «Прогулки с динозаврами» участники съемочной груп­ пы по утрам «входили в образ» одного из животных: передвига­ лись, бегали, «принимали пищу» и т. п.);

. символические, основанные на выражении проблемы в символах или образах, воображении наиболее оптимального решения, не­ зависимо от того, насколько невозможным оно окажется, а затем адаптации его к реальности (например, для шлифовального кру­ га символической аналогией будет «точная шероховатость»);

. фантастические - в задачу вводятся какие-нибудь фантастиче­ ские существа, выполняющие то, что требуется по условиям за­ дачи, или какие-нибудь фантастические средства (шапка-неви­ димка, сапоги-скороходы и т. д.).

Играя с котенком, изобретатель Игнатьев подумал: а почему, соб­ ственно, когти и зубы к о ш к и постоянно остры? Игнатьев пришел к вы­ воду, что самозатачивание происходит благодаря многослойной к о н ­ струкции зубов. Твердые стержневые слои окружены более м я г к и м и слоями. Во время работы твердые слои испытывают большую нагрузку, мягкие слои - меньшую, и первоначальный угол заострения не меМетоды генерирования идей в процессе создания инноваций няется. Этот принцип воплощен Игнатьевым в самозатачивающихся резцах.

Изобретателем «липучки» (липкой застежки) принято считать швей­ царского инженера Жоржа де Миграля. В 1941 г. он охотился в лесу и ему пришлось вынимать репей из шкуры собаки. Когда он снял оче­ редную репеину, его осенила мысль создать застежку по принципу прилипания. На ее создание ушли годы. Зато когда изобретение было готово, им стал пользоваться весь мир. А американские астронавты даже применяли новинку на Луне [1].

История изобретения компанией Canon сменного барабана для ла­ зерных принтеров связана с введением игрового подхода. В тот период, когда инженеры компании пытались создать сменный картридж для ксерокса, что тогда относилось к сфере высоких технологий, руково­ дитель группы разработчиков послал кого-то за пивом. Размышляя о проблеме, лидер группы взял пивную банку и попросил всех членов группы найти сходные черты между недорогой пивной банкой и недо­ рогим картриджем для ксерокса. Юмористическая форма, в которую был облечен поиск аналогий, была найдена очень удачно, поскольку позволила участникам «выглянуть из своих черных коробок» и подойти к решению нестандартно [9, c. 176–177].

Одна швейцарская фирма попросила ученых из компании MeyerHentschel помочь сделать ее магазины более удобными для пожилых покупателей. А как понять, что нужно пожилому человеку? Для этого был создан Age Explorer — костюм, похожий на наряд мотогонщика, имитирующий болезни и проблемы пожилых людей. В шлем вмонтиро­ ваны затычки для ушей, перед глазами — защитное стекло, которое делает мир мутным и уныло желтоватым. Более того, все суставные соединения костюма сделаны тугими, а перчатки имитируют артрит.

Испытателями стали 4500 человек. Большинство — представители биз­ неса. Оно и понятно: мир стремительно стареет и бизнесмены изучают новый рынок — делают ортопедические лыжные ботинки и мобильные телефоны, удобные для пораженных артритом пальцев. Но есть у Age Explorer и другое предназначение. Ученые надеются, что он научит мо­ лодежь понимать, как несладко приходится в этом мире пожилым [17].

У. Гордон и его помощники образовали компанию Synectics Inc.

Примером ее деятельности может служить заказ одной небольшой ком­ пании на идею по поводу способа помещения картофельных чипсов в упаковку как можно меньшего размера. Эта проблема была решена, когда члены дискуссионной группы увидели аналогию чипсов с листь­ ями. Несмотря на то, что листья имеют хрупкую фактуру, их упаковы­ вают без какой-либо деформации и ломки, когда они насыщены вла­ гой. Так появилась идея формовать картофельные чипсы во влажном состоянии. Эта идея впоследствии была продана компании Procter & Gamble и вылилась в продукт под названием Pringlies, который сейчас имеется на российском рынке.

Если требуется усовершенствовать процесс окраски мебели, то при­ менение прямых аналогий будет состоять в том, чтобы рассмотреть, как окрашиваются минералы, цветы, птицы и т. д. или — как окраши­ вают бумагу, «окрашивают» телеизображение [16].

326 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Решени е проблемы состоит из следующих основных стадий:

1) постановка проблемы так, как она дана;

2) анализ проблемы;

3) предположения и предложения, возникающие сразу;

4) постановка проблемы так, как она понимается;

5) увеличение дистанции между базовым и возможным новым ре­ шением посредством аналогий;

6) прорыв фантазии;

7) генерирование возможного решения.

Важным условием эффективности использования этого метода вы­ ступает поддержка групповой дискуссии экспертом.

Метод фокальных объектов. Данный метод заключается в том, что свойства одних объектов переносятся на другие (пример 10.18). Для поиска слов — объектов переноса — обычно пользуются книгами и сло­ варями.

Принцип использования метода фокальных объектов Свойства помидора (круглый, сочный, вкусный) переносятся на подводную лодку: круглая лодка — подводный дом, сочная — со смаз­ кой наружной поверхности для уменьшения трения, вкусная — в дли­ тельном плавании ее мебель и перегородки съедаются, поскольку сде­ ланы из муки со специями.

Метод инверсии. Метод инверсии означает противоположный обыч­ ному взгляд на проблему и ее решение. Сопряженные узлы мысленно меняются местами: то, что внутри, ставят наружу, «вверх дном», «вывер­ нутым наизнанку» (пример 10.19).

Использование метода инверсии в производстве Примером решения инженерной задачи методом инверсии могут служить станки типа «обрабатывающие центры», где в отличие от тра­ диционных неподвижных режущих элементов и вращающихся дета­ лей последние неподвижны, а вся режущая часть двигается вокруг или вдоль деталей.

Метод «мозгового штурма». Метод «мозгового штурма» (брейнсторминг), созданный американским психологом А. Осборном, представ­ ляет собой неструктурированный процесс генерирования всевозмож­ ных идей, спонтанно предлагаемых участниками. В основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы человека нуж­ но вырвать его из привычной обстановки и поместить в необычные услоМетоды генерирования идей в процессе создания инноваций вия, например сделать участником игры или дискуссии с элементами игры.

Данный метод не устраняет беспорядочных поисков, но он отражает важный механизм взаимодействия и развития идей: участник штурма А высказал первую идею, которую тут же видоизменил участник В, в ре­ зультате возникла вторая идея. Теперь А видит свою идею иначе, что позволяет продолжить ее развитие и таким образом образуется цепь идей (пример 10.20).

Подготовка к «мозговому штурму» начинается с формулирования проблемы. Затем подбираются участники (6–12 человек) желательно различных профессий, но среди них не должно быть признанных авто­ ритетов по обсуждаемой теме. Любые, даже самые абсурдные, идеи фик­ сируются; не допускаются критические замечания или оценки выска­ занных идей; поощряется комбинирование идей и развитие их в разных направлениях.

Пример 10. Идеи, возникающие в процессе проведения «мозгового штурма»

В книге Дж. Диксона «Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений» приведены протоколы нескольких «моз­ говых штурмов». Вот отрывок из одного протокола, зафиксировавшего решение задачи о том, как при сортировке отделить зеленые (незре­ лые) помидоры от созревших:

Том: Мы сортируем их по цвету. В данном случае, вероятно, нужно применить индикатор цвета.

Эд: Излучательная или отражательная способность. Зеленый поми­ дор должен иметь большую отражательную способность, чем Дейв: Твердость. Мы надавливаем на них слегка или притрагиваемся Дик: Электропроводность.

Том: Сопротивление электрическому току.

Дейв: Магнетизм!

Дик: Размер. Разве зеленые помидоры не меньше по размеру?

Эд: Вес. Созревшие помидоры будут тяжелее.

Том: Размер и вес должны быть связаны друг с другом.

Дейв: Размер и вес дают плотность.

Эд: Удельный объем.

Том: В зрелых помидорах очень много воды, поэтому они имеют удель­ Дейв: Они плавают или тонут?

Дик: Может быть, сортировать их по плотности — в зависимости от того, плавают они в воде или тонут?

Эд: Не обязательно в воде, может быть и в другой жидкости [12, с. 14].

328 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности Наиболее широко этот метод применяется для создания новых про­ дуктов, особенно потребительских товаров, а также при разработке новых предложений по рекламе. «Мозговой штурм» может совмещаться с дру­ гими методами, например с методом синектики.

Существуют различные варианты проведения «мозгового штурма»:

. обратный «мозговой штурм»: новые решения не разрабатывают­ ся, а анализируются недостатки старых;

. двойной прямой штурм: после перерыва штурм проводят повторно, и т. д.

Практика показывает, что метод «мозгового штурма» рационально использовать в тех случаях, когда предполагается получить:

. развернутое представление о том, в каких направлениях может пойти развитие изучаемого объекта науки или техники;

. широкий набор возможных вариантов решения рассматриваемой. круг факторов, которые необходимо принимать во внимание, выби­ рая окончательный вариант решения задач при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Метод свободных ассоциаций. Метод свободных ассоциаций — один из самых простых и в то же время самых действенных методов выра­ ботки новых идей. Он весьма полезен при выработке совершенно но­ вого взгляда на проблему. На листе бумаги пишется слово или фраза, имеющая отношение к обдумываемой проблеме, затем последователь­ но добавляются другие слова или фразы, обозначающие новые грани мыслительного процесса, благодаря чему возникает цепочка идей.

Алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ). В работе многих Н И И, КБ, предприятий и фирм широко используется АРИЗ - эврис­ тическая программа, позволяющая путем последовательных операций шаг за шагом приходить к наиболее эффективному решению задачи без перебора всех возможных вариантов (табл. 10.11).

В процессе разработки новой техники конструкторам приходится иметь дело с «балансировкой» многих взаимосвязанных технических параметров, определяющих основные и вспомогательные характерис­ тики изделий (грузоподъемность, собственная масса, скорость и т. д.).

Попытки улучшить значения одних параметров часто приводят к ухуд­ шению других.

АРИЗ базируется на системном подходе, основу которого составляет специальная программа (алгоритм). Цель - выявление в технической системе недостатка, порождающего противоречие, и поиск решения через устранение этого противоречия (пример 10.21). При этом реали­ зуется стратегия логического направленного поиска (пример 10.22).

10.8. Методы генерирования идей в процессе создания инноваций 1. Выбор задачи Определить конечную цель решения задачи Определить, решение какой задачи целесообразнее — перво­ Определить требуемые количественные показатели с учетом Уточнить требования, вызванные конкретными условиями, в которых предполагается реализация изобретения 2. Уточнение Уточнить задачу с использованием патентной литературы условий задачи Изложить условия задачи с выделением элементов объекта Выбрать те элементы, которые в наибольшей степени подда­ 3. Аналитическая Составить формулировку идеального конечного варианта стадия Сделать два рисунка «Было» — «Стало»

Выделить элемент, который не может совершать требуемого действия при требуемых условиях, и выяснить причины, а также определить, что нужно сделать, чтобы элемент «рабо­ Сформулировать способы, которые могут быть практически 4. Предваритель­ Определить, что улучшается, а что ухудшается при использо­ ная оценка най­ вании предлагаемого новшества денной идеи Что можно сделать для предотвращения ухудшения и к ка­ 5. Синтетическая Определить, как должна быть изменена надсистема, в кото­ стадия рую входит измененная система Проверить, может ли измененная система применяться поновому Использовать найденную техническую идею при решении Пример 10. В 800 г. проходила коронация Карла Великого. По ритуалу возло­ жить корону на голову будущего императора должен был папа рим­ ский. Перед Карлом встала нелегкая задача. Коронация была нужна для укрепления власти во Франкском государстве, которое значитель­ но расширило свои границы. Однако было совершенно недопустимо, чтобы папа римский короновал Карла, поскольку получалось, что папа выше императора: папа дал корону, он может и забрать ее. Налицо четкое физическое противоречие: корону следовало принимать и не 330 Глава 10. Персонал организаций в инновационной деятельности принимать. Карл нашел способ его преодолеть, обеспечив выполнение противоречивых требований путем разделения их в пространстве и во времени. Когда папа протянул корону, Карл, не дожидаясь, пока коро­ на будет возложена на его голову, перехватил ее на полдороге и возло­ жил на голову своими руками.

Более 1000 лет спустя (1804), при коронации Наполеона, последний, зная исторический факт из жизни Карла Великого, поступил точно так же [31, c. 107].

Выявляя и устраняя технические противоречия методом проб и ошибок, инженеры вынуждены перебирать множество вариантов. Зада­ чи могут быть решены на уровнях разного порядка: на уровне первого порядка (число проб не превышает 10) и даже на уровне второго поряд­ ка (число проб до 100) возможно нахождение патентоспособных реше­ ний. Однако на уровне более высокого порядка, когда требуется прове­ сти до 10 тыс. и даже до 100 тыс. проб, решение технической задачи связано с большими затратами средств и времени.

Пример 10. Моторная лодка позволяет за счет значительной скорости быстро преодолеть расстояние или получить удовольствие от водной прогулки.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |


Похожие работы:

«МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ им. НИКИТЫ АКИНФИЕВИЧА ДЕМИДОВА МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по выполнению курсового проекта по дисциплине: Техническое обслуживание автомобилей 2012г. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Курсовой проект является завершающим этапом изучения дисциплины Техническое...»

«Муниципальное бюджетное вечернее (сменное) общеобразовательное учреждение Михайловская районная вечерняя (сменная) общеобразовательная школа Разработки уроков с применением ИКТ (сборник методических разработок) Составитель: Меркулова Е.В., заместитель директора по УВР МБОУ Михайловская РВ(с)ОШ Михайловка 2013г Содержание стр 1. Вступительная статья 2. Разработка урока по русскому языку Панибратовой С.Н. 3. Разработка урока по литературе Мамоновой Н.В. 4. Разработка урока по литературе Лихачевой...»

«dkpoisk.ru Иткин В.В. Карманная книга мульт-жюриста. Учебник неругачих обсуждений. Учебное пособие для начинающих мультипликаторов. 2006 г., 21 стр. Цель этого пособия – помочь юным мультипликаторам оценить достоинства фильма и доброжелательно указать на недостатки. Эта книжка должна служить своего рода подсказкой, на что следует обращать внимание, когда смотришь мультфильм. И параллельно даются советы, как его сделать интересным. Читателю предстоит побывать и в роли автора, и в роли зрителя, и...»

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ в г. Сызрани (Филиал ФГБОУ ВПО СамГТУ в г. Сызрани) В.С.ТРЕТЬЯКОВ Организация производства (машиностроительный комплекс) методические указания к курсовому проекту Сызрань 2013 УДК 330 Печатается по решению НМС инженерно-экономического факультета филиала ФГБОУ ВПО Самарского государственного технического...»

«1. Методические указания по написания контрольной работы В соответствии с планом изучения курса студенты заочного отделения должны выполнить контрольную работу. Кафедра предлагает десять вариантов, из которых студент выбирает один. При подготовке и написании контрольной работы студент изучает и прорабатывает нормативные акты, статьи, монографии, учебные пособия, указанные в данных заданиях, и другие материалы по теме, в том числе опубликованные после подготовки данных заданий. Студентам...»

«8И (Ан) Att7 Р е ц е н з е н т ы : кафедра зарубежной литературы Кишиневского государственного университета и доктор филологических наук профессор И. А. Дубашинский, Аникин Г. В., Михальская Н. П. Д(>7 История английской литературы. Учеб. пособие для студентов педагог, ин-тов и фак. иностр. яз. А1.( Высш. школа, 1975. 528 с. с рис. Учебное пособие История английской литературы знакомит стум-мгов с основными явлениями многовековой литературы, начиная > и- возникновения в эпоху раннего...»

«Дети - с небес: искусство позитивного воспитания : как развить в ребенке дух сотрудничества, отзывчивость и уверенность в себе, 2003, John Gray, 5955002235, 9785955002231, София, 2003 Опубликовано: 25th August 2011 Дети - с небес: искусство позитивного воспитания : как развить в ребенке дух сотрудничества, отзывчивость и уверенность в себе СКАЧАТЬ http://bit.ly/1ccVV4M Педагогика в системе исполнения наказаний: факты, проблемы, решения [для слушателей интов и фак. повышения квалификации,...»

«ОТЧЕТ ПО НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ, НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ, ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ И ТВОРЧЕСКОЙ РАБОТЕ РОСТОВСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КОНСЕРВАТОРИИ (АКАДЕМИИ) ИМ. С. В. РАХМАНИНОВА ЗА 2012-2013 УЧЕБНЫЙ ГОД 1 СОДЕРЖАНИЕ Часть I. Научно-исследовательская работа..3 1.1. Диссертации и монографии..4 1.2. Научные статьи..10 1.3. Участие в научных конференциях..13 1.4. Научные сборники..19 1.5. Научное редактирование..21 Часть II. Научно-методическая работа.. 2.1. Учебные пособия, учебно-методические комплексы...»

«ЗАЯВКА на участие в конкурсе инновационного продукта Полное название образовательного учреждения: Государственное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № 302 Фрунзенского Административного района Санкт-Петербурга Директор ГБОУ школа №302 Захарова Ирина Викторовна Тел/факс: 772-73-61 Электронная почта spb302@yandex.ru Адрес сайта школы www.school302.spb.ru Наименование продукта, представляемого на конкурс: педагогическая технология Лаборатория Слова в...»

«Сборник методических материалов по вопросам функционирования русского языка как государственного языка Российской Федерации в условиях современного многонационального российского общества Комплект текстов и методических разработок по проведению учебных занятий и воспитательных мероприятий для учащихся средних и старших классов общеобразовательных школ. Я и мы - личностная концепция русского языка Во дни сомнений, во дни тягостных раздумий о судьбах моей родины,- ты один мне поддержка и опора, о...»

«А. А. Горелов Концепции современного естествознания УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 2-е издание, переработанное и дополненное Рекомендовано Научно-методическим советом Министерства образования и науки Российской Федерации по философии в качестве учебного пособия по дисциплине Концепции современного естествознания для студентов высших учебных заведений, обучающихся по гуманитарным и социально-экономическим специальностям МОСКВА • ЮРАЙТ • 2011 УДК 50(075.8) ББК 20г.я73 ББГ68 Автор: Горелов Анатолий Алексеевич —...»

«НОУ ВПО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА (НОУ ВПО СПб ИВЭСЭП) РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ Направление подготовки 031600 Реклама и связи с общественностью Квалификации (степени) выпускника _бакалавр_ Санкт-Петербург 2012 1 ББК 76.0 Т 33 Теория и практика массовой информации [Электронный ресурс]: рабочая программа / авт.-сост. В.И. Кузин, Е.В. Кокшина,. А.Н. Тепляшина, О.В. Волкова. – СПб.: ИВЭСЭП, 2012. – 67 с. Утверждена на...»

«Международный консорциум Электронный университет Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Евразийский открытый институт Г.Н. Смирнова Проектирование электронных систем управления документооборотом Учебное пособие Практикум по курсу Москва 2004 1 УДК 004.415 ББК 32.973 С 506 Смирнова Г.Н. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕКТРОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТООБОРОТОМ: Учебное пособие, практикум по курсу / Московский государственный университет экономики, статистики и...»

«А.Е.Шейнблит Курсовое проектирование легалей машин Издание второе, переработанное и дополненное РЕКОМЕНДОВАНО Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов средних специальных учебных заведений, обучающихся по техническим специальностям Янтарный сказ ББК 34.42 Я7 Ш39 УДК 621.81.001 63(07) Рецензенты: канд. техн. наук, проф. М. П. Горин (Калининградский государственный технический университет); преподаватель В. П. Олофинская (Московский...»

«Список публикаций факультета фундаментальной медицины за 2013 год Раздел 1. Учебники, пособия, монографии, методические указания: 1. Городецкая Е.А., Козаева Л.П. Каленикова Е.И. Задания по рецептуре и общей фармакологии. Пособие для студентов фармацевтического отделения. – М.: МАКС Пресс, 2013. – 32 с. 2. Древаль А.В., Медведев О.С., Мухин С.И., Сеид-Гусейнов А.А. Высокие технологии в инсулинотерапии сахарного диабета. - ГЭОТАРМедиа Москва, 2013. – 65 с. 3. Мальков П.Г., Франк Г.А., Андреева...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Тамбовский государственный технический университет Элементы линейной алгебры Учебно-методические рекомендации для студентов 1 курса заочного отделения Тамбов 2010 УДК 512.64 ББК В143я73-2 У73 Утверждено Редакционно-издательским советом университета Р е ц е н з е н т: д.ф.-м.н. А.И. Булгаков С о с т а в и т е л ь: А.И. Урусов У73 Элементы линейной алгебры....»

«Министерство образования Республики Беларусь Учреждение образования Минский государственный высший радиотехнический колледж Д.А. Кравцова, А.Н. Яцук ОФОРМЛЕНИЕ ТЕКСТОВЫХ ДОКУМЕНТОВ ПО ГОСТ 2.105-95 (с изменениями и дополнениями от 01.04.2007) Методические указания по дисциплинам Стандартизация и сертификация, Испытания, контроль, стандартизация и сертификация РЭУ для учащихся и студентов специальностей 2-40 02 02 Электронные вычислительные средства, 2-39 02 02 Проектирование и производство РЭС,...»

«А.С.Цветков Язык программирования PASCAL Система программирования ABC Pascal Учебное пособие для школьников 7-9 классов Санкт-Петербург Павловск 2012-2013 Введение А.С.Цветков, ABC Pascal Справочник по системе ABC Pascal Редактор Горячие клавиши F2, Ctrl-S - сохранить файл F3, Ctrl-O - загрузить файл F12 - сохранить файл под новым именем Ctrl-Shift-S - сохранить все открытые файлы Ctrl-Shift-0. Ctrl-Shift-9 - установить закладку с номером 0.9 Ctrl-0. Ctrl-9 - перейти к закладке с номером 0.9...»

«Учебно-методическое обеспечение Программа Предмет Класс Учебники и учебные пособия Кол-во Хор. Доп. общеобраз. предпроф. программа в области музыкального 1–7 Хоровое пение Хор 1 искусства Хоровое пение (8-лет. срок обуч.) – Челябинск, 2013. Программа Министерства Развитие певческого голоса у детей на начальном этапе обучения. Метод. 1 культуры по хоровому классу Разработка для преподавателей ДШИ. М., хоровых отделений ДМШ и Программа-проект Основы хорового дирижирования. школ искусств. М., 1988...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ СТУДЕНТОВ К КУРСУ БИОФИЗИКА Составители: Башарина О.В., Артюхов В.Г. ВОРОНЕЖ 2007 2 Утверждено Научно-методическим советом фармацевтического факультета 30.05. 2007 г. (протокол № 5). Учебно-методическое пособие для самостоятельной подготовки студентов к занятиям по биофизике подготовлено на кафедре биофизики и биотехнологии биолого-почвенного факультета Воронежского государственного университета....»








 
2014 www.av.disus.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.